Неважно какая компания является «живым» организмом: она рождается, развивается, добивается пика собственного роста и затухает, другими словами проходит через определенные этапы собственного актуального цикла. Теоретики менеджмента считают, что хоть какой бизнес предсказуем в свое развитии, и предлагают нам точный план управления компанией на различных стадиях актуального цикла предприятия. Зная стадию, на которой на этот момент находится бизнес, управляющий может подобрать верный способ управления компанией, учитывать все нужные опасности и принять верные решения, которые позволяет отлично соперничать в отрасли.
В данной статье описана традиционная облегченная модель развития актуального цикла организации. Если вы желаете углубленно изучить данный вопрос, то советуем почитать более сложные признанные модели управления эффективностью делом: модель Адизеса и модель Грейнера. Облегченный пример использования модели вы сможете отыскать в конце данной статьи.
Вводная часть
В 1950 году Кеннет Боулдинг (Kenneth Boulding) в первый раз предложил понятие «актуальный цикл предприятия». С сих пор все теоретические школы менеджмента, маркетинга, социологии, психологии, муниципального управления начали бурно дискуссировать и развивать эту теорию. Традиционная, самая обычная модель актуального цикла организации включает всего 5 стадии (внедрение, рост, зрелость, падение и обновление). Любая стадия развития компании имеет свои особенности, способности и опасности, а означает и сбалансированный вариант управления.
Развитие компании по кривой актуального цикла организации безизбежно, прогнозируемо и поочередно. Такая эволюция обоснована 3-мя причинами. Во-1-х, удачная компания всегда вырастает, превращаясь в сложную организационную структуру, в ней возникает больше заинтересованных лиц (время от времени с обратными ценностями). Во-2-х, по мере роста компании требуется внедрение новых процессов обработки инфы и принятия решений. В-3-х, компания повсевременно «прыгает» меж введением нововведений и укреплением данных нововведений в компании, меняя подходы к управлению.
Смена стадии происходит как раз когда внутренние процессы компании начинают конфликтовать с критериями наружной среды, что приводит к неэффективности бизнеса. Компания вступает на путь выживания и меняет подход к управлению. Таковой переход нередко бывает болезненным, потому что руководители бизнеса не сходу понимают, что их ранее удачные подходы нуждаются в изменении. Но если знать и планировать таковой переход заблаговременно, компания будет иметь возможность усилить свою эффективность.
Разглядим коротко главные концепции актуального цикла организации, завоевавшие самую большую популярность в сфере стратегического управления компанией.
Традиционная модель актуального цикла компании
Традиционная концепция актуального цикла организации очень похожа на теорию актуального цикла продукта и гласит о 5 главных поочередных шагах развития бизнеса: стартап, рост, зрелость, спад и возрождение компании.
Рис 1. График традиционной кривой актуального цикла организации
Любая фаза актуального цикла организации просит определенной организационной структуры и инструментов управления. Разглядим каждый период развития актуального цикла организации подробнее.
Фаза 1-ая «Стартап»
На шаге стартапа все компании имеют очень ординарную организационную структуру с централизованной властью, где все решения воспринимает основоположник бизнеса. Главные задачки компании на шаге стартапа - найти свои главные компетенции и сделать продукт, который впишется в рынок (будет нужным и иметь повторные реализации). На шаге стартапа компании нередко выбирает стратегию нишевой конкуренции, чтоб не вступать в прямую конфронтацию с большими игроками отрасли.
На стадии стартапа компания испытывает недочет в кадрах, потому работники компании нередко исполняют несколько функций сразу, а управляющий также интенсивно участвует в процессе разработки и сотворения продукта. Когда продукт компании становится удачным и может обеспечивать размеренный поток прибыли, компания вырастает, возникают новые отделы, процессы снутри компании усложняются, что просит более сложных и формализованных способов управления.
Фаза 2-ая «Рост»
На стадии роста компания начинает наращивать ассортимент собственных товаров, начиная выходить из ниши и захватывать новые сегменты и рынки. Наблюдается рост продаж. Компания не стремится создавать большие инновации, быстрее проводит маленькие конфигурации и улучшения продукта, которые позволят с меньшими затратами захватывать мотивированные рынки. На данной стадии компания добивается уровня прибыли, который позволяет обойтись без наружного финансирования.
На стадии роста система управления компанией изменяется: обладатель бизнеса отдаляется от решения тактических задач и начинает заниматься стратегическим планированием, а часть его возможностей делегируется менеджерам среднего звена. Все процессы в компании начинают принимать формализованный вид. А наработанная база клиентов начинает оказывать влияние на стратегию компании и на развитие ассортимента. Компания стремится вырасти там, где она достигнула определенных фурроров.
На шаге роста может появиться кризис автономии, вызванный нежеланием управляющего делегировать свои обязанности, что приводит к торможению развития и замедлению процессов - компания перестает работать на пике собственной эффективности. Стадия роста подходит к концу, когда темпы роста продаж замедляются.
Фаза 3-я «Зрелость»
На шаге зрелости организации уровень продаж стабилизируется, рост замедляется. Такая ситуация вызвана высочайшим уровнем конкуренции и насыщением рынка. На шаге зрелости компани также могут приносить неплохой уровень прибыли, если имеют верно равновесный портфель товаров. Основной задачей бизнеса становится максимизация прибыли, что может быть достигнуто увеличением стабильности работы и эффективности управления. Все управленческие ресурсы компании сфокусированы на внутренней эффективности, установлении жесткого контроля за главными процессами.
На шаге зрелости делегирование власти миниатюризируется, возникает консерватизм в принятии решений и бюрократизируется структура компании. Внедренные процессы контроля и координации процессов делают определенную волокиту, замедляется процесс принятия решений. Сейчас каждое решение анализируется со всех боков и принимается очень взвешенно. Цель таковой работы - не раскачивать бизнес, не идти на риск, облагораживать то, чего уже достигнула компания.
В развитии ассортимента компания также держится взвешенного подхода: детально держит под контролем расходами и улучшает ассортимент. Разработка ориентирована на поддержание продукта, не на создание реальных рискованных нововведений. Пока реализации и прибыль компании размеренны, она не решает никаких решений в сторону конфигурации собственного курса. Инноваторский потенциал компании понижается, а все инноваторские проекты и решения не получают требуемое поддержки и важного финансирования.
Фаза 4-ая «Спад»
На стадии спада компания теряет конкурентоспособность, реализации и прибыль ее понижаются. Отсутствие нововведений понижает рентабельность компании. Все решения становятся очень ограниченными. Компания отрешается от всех нововведений и даже не идет на малый риск. Компания перебегает в режим жесткой экономии и сокращения издержек, может начать выходить из отрасли либо перебегать к стадии возрождения.
Фаза 5-ая «Возрождение»
Данный шаг развития организации происходит тогда, когда компания осознает, что теряет свою конкурентоспособность. Если у компании есть силы и способности, она начинает биться за собственной существование и перебегает к стратегии диверсификации бизнеса, развитию нововведений и новым приобретениям.
Компания уже не имитирует инновации соперников, а сама начинает инвестировать в создание абсолютных инноваторских решений. Нередко управление компании на сто процентов обновляется и создаются проектные группы для резвой модернизации внутренних процессов. Принятие решений ускоряется, бюрократизация понижается. Компания фокусируется на разработке новых товаров и увеличение конкурентоспособности бизнеса.
Стадия возрождения может быть как удачной, так и не привести к росту продаж.
Пример управления актуальным циклом компании
Разглядим управление актуальным циклом организации на примере розничной сети детских продуктов. Допустим, что компания «Х» решила развивать бизнес детских продуктов и открыла 1 магазин в маленьком городке. Магазин специализировался на продаже только детского питания, потому что эти продукты имели самый высочайший спрос и оборачиваемость. Соперников в данном секторе в маленьком городке не было. Детское питание продавалось в аптеках либо в продуктовых магазинах в узеньком ассортименте. Магазин со своим широким ассортиментом одномоментно получил в городке известность и заполучил неизменных покупателей.
| Стадия развития «Стартап» | Принципиальные задачки стратегии |
| Продукт и количество точек продаж | 1 точка продаж и широкий ассортимент детского питания |
| Управление, персонал и управление | Учредители бизнеса сразу делали все функции: продавали продукт, занимались организацией и продажей продукта. В магазине также работали 1-2 торговца. |
| Административная система | В компании не были верно закреплены функции и задачки за персоналом. |
| Деньги | Магазин равномерно выходил на окупаемость, дополнительных инвестиций для рекламы и расширения бизнеса не было. |
Благодаря правильной ценовой и ассортиментной политике компания вышла на размеренный уровень продаж и получила поток неизменных клиентов. Появилась возможность расширения бизнеса. Компания открыла еще 4 точки дополнительных продаж и расширила ассортимент. Сейчас она занималась продажей не только лишь детского питания, да и детских игрушек, одежки, обуви и крупногабаритных продуктов. В итоге исходный бизнес (продажа детского питания) ушел на 2-ой план и стал занимать неключевую роль в общих продажах. В детском питании начали интенсивно появляться соперники - региональные и федеральные продуктовые магазины, которые могли предложить покупателю и широкий ассортимент, и низкие цены.
| Стадия развития «Рост» | Принципиальные задачки стратегии |
| Продукт и количество точек продаж | Расширение товарных групп и открытие новых точек продаж. Смещение фокуса с реализации детского питания на реализации детских продуктов. |
| Управление, персонал и управление | Повышение персонала компании. За каждым магазином были закреплены определенные торговцы. Введена система учета остатков и мотивации служащих. За каждым торговцем были закреплены определенные обязанности по работе в торговой точке. Основную работу по закупке и рассредотачиванию продуктов до сего времени вел учредитель компании. |
| Административная система | В компании уже появилась точная организационная структура, у каждого работника компании появилась точная должностная аннотация, ценности и точный перечень работ. |
| Деньги | Магазины начали приносить доход, который покрывал издержки на аренду и заработную плату. Дополнительный доход уже стало вероятным инвестировать в рекламу для увеличения узнаваемости и вербования новых клиентов. |
На стадии зрелости рост продаж компании замедлился. Компания окутала всех возможных клиентов, которые могли интересоваться детскими продуктами. Конкурентность на рынке усилилась. Сейчас на рынок пришли федеральные магазины детских продуктов, которые могли предложить широкий выбор и низкие цены на весь диапазон детских продуктов. Компания начала существовать только за счет сформировавшейся базы приклнных покупателей. Ввела систему лояльности и перераспределила ассортимент продуктов меж своими торговыми точками: сделала каждую точку специализирующейся на продаже определенных видов товаров. Расширение бизнеса повлекло за собой рост товарных остатков и необходимость правильного управления ими. Вырос объем работ и по заказу продуктов. Управляющий бизнеса без помощи других не могу обеспечивать правильное управление товарным припасом собственных торговых точек.
| Стадия развития «Зрелость» | Принципиальные задачки стратегии |
| Продукт и количество точек продаж | Компания открыла магазины во всех доступных районах городка и включила в собственный ассортимент все виды детских продуктов. Компания столкнулась с необходимостью оптимизации и поболее детализированным управлением остатками ассортимента из-за скачкообразных остатков. |
| Управление, персонал и управление | Персонал компании возрос. Торговцам делегировались дополнительные функции по приемке и учету продуктов. Введена система управления товарными остатками. |
| Административная система | Организационная структура компании была модернизирована: появились старшие и младшие торговцы. Управляющий компании также управлял делом. |
| Деньги | Рост издержек компании при стагнации продаж начал приводить к понижению дохода. |
В определенный момент для управляющих компании стали явны последующие препядствия организации: неэффективное рассредотачивание функций, необходимость пересмотра системы вознаграждения для продавцов, необходимости модернизации подхода к управлению товарными остатками. Компания решила не перебегать к стадии спада и закрытию бизнеса, а начать полную модернизацию процессов:
- Компания открыла направление интернет-продаж, что позволило повысить конкурентоспособность и доступность товаров
- Компания ввела фиксированную ассортиментную матрицу и начала другие продукты возить на заказ (стабилизировав товарные остатки и расширив предлагаемый ассортимент)
- Компания разработала программку неизменных промо-акций для удержания клиентов и увеличения их чека
- Компания расширила собственный ассортимент продуктами, которые слабо представлены на рынке и не представлены в матрице федеральных сетей
- Компания заавтоматизировала реализации и учет остатков
- Компания ввела дополнительную мотивацию для продавцов, а управляющий делегировал часть функций по управлению ассортиментом старшим торговцам
Вы должны авторизоваться, чтобы оставлять комментарии.