Модель Ларри Грейнера является одной из более цитируемых работ о актуальном цикле организации. Модель Грейнера была в первый раз размещена в журнальчике Harvard Business Review в 1972 году. Грейнер считал, что компания за время собственного существования в отрасли поочередно проходит через 5 шагов роста: рост через творчество, через управление, через делегирование, через координирование и через сотрудничество.
Каждый шаг роста компании имеет 2 ярко-выраженные фазы: эволюционное развитие и революционное развитие. Во период эволюционного развития реализации и прибыль компании вырастают равномерно, без сильных скачков. В период революционного развития в компании происходят внутренние конфликты, являющиеся предпосылкой несоответствия задач и стиля управления компанией, реализации и прибыль могут временно снизиться, но позже опять выйти на кривую роста. Задачка управления на шаге революционного развития бизнеса оперативно подобрать и ввести новые инструменты управления.
Продолжительность эволюционного периода компании колеблется зависимо от отрасли и составляет в среднем от 4 - 8 лет. В юных и оживленно развивающихся отраслях компании вырастают быстро и эволюционные этапы сменяются стремительно. В зрелых отраслях эволюционная стадия развития компании проходит очень медлительно.
Разглядим любой из 5 шагов актуального цикла организации по Грейнеру более тщательно.
Шаг 1-ый: рост через творчество
На первом, исходном шаге собственного роста компания только делает собственный продукт и определяет границы собственного рынка. Быстрый рост бизнеса на данном шаге приводит к появлению кризиса лидерства. Чем больше становится компания, тем выше должны быть компетенции руководящего персонала. управляющий должен смотреть и увеличивать производительность возрастающего числа служащих.
Неформальное управление становится неосуществимым при росте числа служащих. Потому учредитель должен ввести в компанию более формализованную форму управления, установить правила, ценности и механизмы работы. Учредитель бизнеса может это сделать без помощи других либо нанять проф менеджера для решения намеченных целей.
Шаг 2-ой: рост через управление
После установления точных правил работы в компании начинается очередной размеренный рост продаж. Компания вырастает, возникают новые отделы и новый управленческий персонал. Повышение размеров бизнеса является предпосылкой нового кризиса - кризиса автономии. Менеджеры среднего звена теряют свою производительность из-за жесткой системы централизованного управления. Необходимость согласования решения у вышестоящего управления, отсутствие способности принимать решение без помощи других тормозят принципиальные процессы в компании.
Компания может преодолеть кризис автономии в случае, если предоставит более низким звеньям в компании больше возможностей. Управляющий бизнеса должен научиться и верно настроить в компании процессы делегирования.
Шаг 3-ий: рост через делегирование
Когда все процессы делегирования возможностей настроены, компания продолжает свою эволюцию. Рост компании обеспечивается сначала мотивацией персонала. Сотрудники, нескованные лишней отчетностью и контролем, начинают стремительно принимать решения, что помогает укрепить бизнес, захватить новые рынки и расширить ассортимент. В итоге такового роста появляется очередной кризис в компании - кризис контроля. Автономия и самостоятельность служащих приводят к решениям, с которыми не согласно головное управление. Топ - менеджмент начинает поновой вводить более жесткие формы контроля и отчетности.
4-ый шаг: рост через координирование
Благодаря принятию согласованных решений компания опять выходит на линию роста продаж. Сейчас все решения соотносятся с общей миссией компании и с общими целями топ-менеджмента, риск ошибок становится наименьшим. Но возникновение новых точек контроля в большой компании приводит к развитию волокиты. Процедуры преобладают над решениями и задачками компании. Появляется кризис границ. Понижается общая инновационность в компании, значимо понижается упругость и скорость принятия решений.
5-ый шаг: рост через сотрудничество
На заключительном шаге собственного роста компания пересматривает построение отношений снутри компании. Данный шаг характеризуется возникновением командной работы для решения намеченных целей, сокращается корпоративный персонал, формальные системы управления упрощаются, увеличивается количество дискуссий в форме открытых конференций, возникает система обучения персонала снутри компании.
Кризис на завершающем шаге роста компании еще не получил свое заглавие. Грейнер считал, что данный кризис будет связан с физическим и моральным истощением сотрудника из-за насыщенной работы в команде с одной стороны и внедрения новых методов работы с другой.
Применяемая литература: Greiner, L. «Evolution and Revolution as Organizations Grow.» Harvard Business Review. July-August 1972.
Вы должны авторизоваться, чтобы оставлять комментарии.