Загружаем

Нажмите для поиска

Маркетинг

Роль личности директора в успешной работе магазина

Поделиться

Даже самый лучший менеджер порой оказывается в положении мальчика с огромной собакой на поводке.
Он смотрит, куда она тянет поводок, и ведет ее в эту сторону.
Ли Якокка, автор книги «Карьера менеджера»

Лидерство — это испытываемое ответственным эгоистом ощущение удовольствия от владения собственной игрой.
Ирина Хакамада, российский политик

Развитие и совершенствование управленческих навыков руководителя

По образованию я товаровед. Диплом получила еще в советские времена и по распределению поехала работать в универмаг на краю земли — в Чукотском автономном округе. Опыта работы у меня тогда не было никакого, однако особенных трудностей я не испытала. Все было просто и понятно. Я все делала так, как учили в вузе и как подсказывали старшие коллеги. Потом я вышла замуж, родила ребенка, и тут мужа перевели служить на материк, в Хабаровск. Придя на первое после декрета собеседование, я поняла, что живу в другой стране, в другом времени и в другом измерении.

На работу я все же устроилась, меня взяли директором в маленькую частную компанию. Но некоторое время спустя я оценила себя как руководителя и пришла к печальным выводам. Мои знания безнадежно устарели. Я не понимала сути современного управленческого труда: не имела понятия о том, что такое тайм-менеджмент и принцип распределения дел по срочности и важности. Я не умела в нужной мере влиять на людей и находить компромиссы. У меня не было опыта обучения персонала, и я не знала, как мотивировать подчиненных к самообучению. Я не смогла бы объяснить, как правильно выявлять покупательские потребности и презентовать товар.

И я вновь пошла учиться, отправилась в филиал Аляскинского института менеджмента. Это был очень полезный опыт. Американские преподаватели заставляют думать и умеют вовремя дать студенту Волшебный Ускоряющий Пинок. Я поняла и другое: в США принципиально другой опыт управления. Знания, которые американские преподаватели менеджмента дают российским студентам, можно принять только за основу. Находить конкретные решения российскому директору придется самому.

К примеру, я задаю преподавателю такой вопрос: «Мы открываем магазин, но рабочие, закончив ремонт, ушли, оставив жуткий беспорядок. Работали они по договору с предоплатой услуг, вернуться и убрать отказались. Денег нанять уборщиков нет. Попросили будущий персонал магазина, директора и продавцов, сделать генеральную уборку. Все отказались. Как убедить их продемонстрировать лояльность компании?». Преподаватель отвечает исчерпывающе кратко: «Никак». А затем следует длинная нравоучительная речь о том, что менеджер должен предвидеть возможность форс-мажорного развития событий, договоры должен заключать юрист, а когда нет денег, нужно брать банковский кредит.

Конечно, мы нашли свой, русский выход из ситуации, предложив немногочисленным сотрудникам офиса и директору будущего магазина выйти «на субботник», а потом, как водится, отметить завершение ремонта в магазине. Кстати, продавцы тоже присоединились к нам, и получился маленький трудовой праздник. Учредитель даже выдал нам скромные премии.

Из этого забавного эпизода можно сделать следующий вывод: умение находить общий язык с коллегами и достигать компромисса — один из основополагающих принципов лидерства.

Автор книги «Семь навыков высокоэффективных людей» Стивен Кови предлагает настоящим лидерам в любой ситуации действовать с позиции «выиграл-выиграл», то есть с особым настроем, направленным на постоянный поиск взаимной выгоды при всех взаимодействиях людей друг с другом.

На практике же для многих из нас внеплановые ситуации оборачиваются сильнейшим стрессом. Задача руководителя — адаптировать сотрудников к изменениям и повести за собой, увлекая позитивным примером. Эффективный человек, по мнению Стивена Кови, должен обладать семью навыками1:

  • Быть проактивным. Быть инициативным. Искать возможности сделать, а не причины не сделать. Брать на себя обязательства и выполнять их, расширять свой круг влияния.
  • Представлять конечную цель.
  • Делать сначала то, что необходимо делать сначала.
  • Думать в духе «выиграл-выиграл».
  • Стремиться сначала понять других, потом быть понятым.
  • Достигать синергии, творческого сотрудничества.
  • Быть способным к самообновлению.
  • Однако вернемся к реалиям работы директора магазина. Управление магазином — это процесс постановки целей, планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для достижения результатов, которые ставит перед собой компания.

    Главная цель любого торгового предприятия — высокие продажи, в результате которых владельцы бизнеса получат максимальную прибыль.

    Сегодня на рынке наиболее успешны и востребованы директора, умеющие продавать сами. Чтобы объяснить продавцу, как он должен работать, необходимо самому быть компетентным во всех аспектах торгового процесса, и в первую очередь — в продажах. Продажа — это главный и очень интересный процесс, требующий владения основами психологии, товароведения, аналитики.

    Мне приходилось наблюдать множество по-настоящему успешных директоров магазинов. Они были совершенно разными и в то же время в чем-то очень похожими. Опишу несколько типов директоров по моей собственной классификации.

    «Капитан на мостике» — серьезный и опытный. Все видит, все слышит, все знает; отдает распоряжения с позиции наставника. Находясь в торговом зале, всегда следит, кто сколько и чего продал, не позволяет оставлять без внимания посетителя, контролирует, чтобы у всех продавцов было примерно равное количество продаж и нагрузок. Персонал понимает «капитана» с полувзгляда, все его распоряжения выполняются беспрекословно: принять, выставить товар, сделать заказ, помыть прилавок и т. д. Как удалось этого добиться? Директор имеет огромный опыт и стаж работы, всегда и со всеми справедлив, не боится обсуждать производственные вопросы с коллективом на собраниях, хотя окончательное решение всегда оставляет за собой. Фаворитов в коллективе нет, делегирует полномочия всем по очереди, добиваясь, чтобы в коллективе все были взаимозаменяемыми.

    «Душа коллектива» — руководитель жизнерадостный и трудолюбивый.

    Для персонала старается делать больше, чем все остальные, следит за комфортной атмосферой в коллективе, умеет пошутить и поднять настроение. Любит продавать лично и, если видит в торговом зале сложного покупателя, помогает продавцу. Каждый сотрудник магазина с радостью готов выполнить его любое распоряжение. Проводит общие собрания коллектива, но все сложные задания и распоряжения из офиса обсуждает с каждым продавцом индивидуально. Не всегда успевает выполнить свои обязанности в рабочее время и остается в магазине сверхурочно. Умеет будни превращать в праздники, заражает своей жизнерадостностью коллектив.

    «Человек-инструкция» — честный, справедливый, добросовестный, инициативный. С персоналом всегда подчеркнуто вежлив, демонстрирует уважение к каждому сотруднику. Добивается четкого выполнения всех распоряжений, знакомит персонал с регламентами работы и всегда только под подпись. Контролирует пошаговое исполнение инструкций. Не приемлет самодеятельности. В торговом зале следит, чтобы все были заняты делом, ни минуты не оставались без работы. Дотошно изучает все инструкции, всегда дает в офис обратную связь. Предлагает вносить изменения и дополнения.

    Чем они похожи? Результатами своей работы.

    • Выполняют план товарооборота.
    • Соблюдают бюджет магазина.
    • Сохраняют товарно-материальные ценности.
    • Организуют бесперебойную работу магазина.
    • Обеспечивают качественное обслуживание покупателей.
    • Поддерживают моральный климат в коллективе, низкий уровень текучки кадров, профессионально подготавливают сотрудников салона к аттестации.
    • Отсутствуют замечания в ходе внутренних и внешних проверок работы магазина.

    О методах руководства написано множество статей, брошюр, книг. У успешного директора есть свой стиль, он выражается в том, какими приемами управленец побуждает коллектив к инициативному и творческому выполнению их обязанностей, как он контролирует результаты их деятельности, насколько способен делегировать свои полномочия.

    Выдающийся психолог Курт Левин, автор популярной теории структуры личности, считал, что в любой области деятельности руководители делятся на три типа — автократы, демократы и либералы. Моя практика показывает, что автократов, демократов и либералов не бывает в «чистом» виде. И не всегда правильно удачливые и эффективные директора применяют популярную ситуационную теорию руководства Кена Бланшара.

    Стили управления по Бланшару

    Директивный: много указаний и инструкций, мало поддержки. Целесообразен при работе с сотрудниками, которые только пришли в магазин и еще не уверены, хотят ли они здесь работать, или к сотрудникам, которые не хотят и не могут трудиться, собираются увольняться.

    Наставнический: много инструкций, много поддержки. Эффективен при работе с новичками либо с персоналом, желающим подняться на новую карьерную ступень.

    Поддерживающий: мало инструкций, много поддержки. Используется при работе со специалистами, которые все знают и умеют, давно работают, но им «все надоело». Начинается «эмоциональное выгорание».

    Делегирующий: мало инструкций, мало поддержки. От сотрудника требуют только доклада об исполнении. Такой стиль управления эффективен при работе с компетентными продавцами, готовыми взять на себя ответственность, желающими подниматься по карьерной лестнице2.

    Эффективные руководители умеют применять свой личный стиль таким образом, чтобы обеспечить успешную работу каждого подчиненного.

    Лучшие профессионалы-директора могут с новичками применять командный стиль, а в общении с опытными и надежными сотрудниками использовать поддерживающую манеру общения. И каждый день со всеми, даже когда в этом нет необходимости, демонстрировать в своей практике обучающий стиль. Результаты работы при этом замечательные.

    Роль личности директора в успешной работе магазина

    Мы хорошо знаем, что успех любого магазина зависит от:

    • удачного месторасположения магазина;
    • широкого ассортимента качественного товара, удобно и красиво представленного в чистом и комфортном торговом зале;
    • оптимального соотношения цен к качеству товара.
    • высокой культуры обслуживания, доброжелательного и компетентного персонала;
    • эксклюзивных рекламных акций и привлекательных программ лояльности.

    На своем опыте я убедилась, что есть еще один архиважный фактор, который влияет на успешную работу магазина. Это — директор. Главные его двигатели к успеху, по моему мнению, — харизматичность, активность, желание заработать высокую зарплату для себя и всего коллектива, трудолюбие, любовь к своему делу и умение ловить кайф, получать удовольствие от самых маленьких трудовых побед.

    Насколько велика роль личности директора в магазине, я впервые по-настоящему поняла, работая в компании «ЦентрОбувь». Там было принято ротировать директоров магазинов каждые полгода. Сначала я была смущена и даже возмущена такой практикой. Я проработала в магазине всего пять месяцев. За это время мне удалось создать настоящий коллектив, мы стали действовать как единая команда, выручки росли из месяца в месяц. Я не понимала, почему руководство приняло решение о переводе. Зачем меня переводить в другой магазин, где директор также полностью справлялся со своими обязанностями Но делать было нечего, пришлось согласиться. Придя в новый магазин, я поняла значение выражения «глаз замыливается». Моя предшественница, несомненно, была сильным директором, но при приемке магазина всплывали такие «мелочи», как отсутствие ценников на товаре — а это не только неудобно для покупателей, но и нарушает законодательство. Были выявлены и другие факторы, понижавшие продажи, — отступления от правил выкладки товара, некачественная подготовка к текущей акции. Получилось, что при передаче новому директору был проведен внутренний аудит магазина, очень тщательный и совершенно бесплатный для компании.

    Как у большинства директоров, у меня имелись здоровые профессиональные амбиции. Когда принимаешь новый магазин, всегда хочется в нем что-то улучшить, усовершенствовать. Персоналу поневоле приходится быть в тонусе, работать более дисциплинированно. И для самого директора это своеобразный «горизонтальный» карьерный рост, перемещали обычно в магазины более высокой категории. Нет застоя.

    В «новом» магазине выручка увеличивалась в первый месяц работы. Произошло это благодаря более ответственному соблюдению элементарных правил торговли. В вывеске не горели лампы, сделала заявку, заменили. Уборщица отмыла фасадные стены. Вход в магазин стал выглядеть опрятнее, заметнее, привлекательнее для прохожих. Подтянула дисциплину персонала: все сотрудники в торговом зале, а не в подсобном помещении пьют чай с баранками. Потребовала от продавцов быть вежливыми и предупредительными со всеми посетителями, запретила ранжировать их по внешнему виду. Провела беседы и мини-тренинги с персоналом, прошлись по этапам продаж. На ежедневных утренних собраниях стали разбирать успехи за вчерашний день и строить планы на сегодня. Сделали небольшую перестановку в магазине, выделили зону с детской обувью, немного раздвинули стеллажи и увеличили примерочную зону, она стала более удобной для покупателей. Главная борьба была за наличие ценников на всех товарах. Покупатели при примерке обуви отстегивали их, а продавцы не считали большой проблемой отсутствие ценников. Прошлись на «утренниках» по основам законодательства и штрафным санкциям за несоблюдение Правил торговли. Появилась сознательность у продавцов, а вместе с ней и ценники на товаре. И в результате стеснительные посетители, те, кто не любит задавать вопросы продавцам и предпочитает выбирать товар самостоятельно, стали превращаться в покупателей. В общем ничего особенного сделано не было, все действия и мероприятия заурядные. А выручка выросла на 30%. Сила в простоте.

    Правильность этой тактики подтвердилась и в «Арбат Престиже». Там редко брали директоров со стороны, предпочитая выращивать свои кадры. Продавец становился супервайзером, потом заместителем директора по товару и наконец директором магазина. При этом должность супервайзера, как правило, предлагали занять не в своем магазине. И сотрудник, придя на новое место работы, старался проявить себя с лучшей стороны. Самореализовываясь, молодой супервайзер доказывал себе и всем вокруг, что не зря ему доверяют руководители и уважают коллеги и подчиненные. Повышалась его производительность труда, «вырастали крылья», все это было только на пользу компании.

    Я убедилась на собственном опыте: если двух сильных директоров самых лучших магазинов сети поменять местами, показатели увеличиваются, выручки растут в обоих магазинах. Роль личности директора в успешной работе магазина действительно велика, но нельзя почивать на лаврах. Застой недопустим.

    Развитие, самообразование и совершенствование себя

    Какие черты характера должны быть присущи современному руководителю? Уверенность в собственных силах, чувство долга, ответственность. Честность, порядочность, справедливость, принципиальность, энергичность, жизнестойкость, стрессоустойчивость.

    Но уверенность может трансформироваться в самоуверенность, стремление к лидерству перерождается во властолюбие и тщеславие. В то же время доминирование чувства долга и ответственности нередко сковывает инициативу, творчество, порождает неуверенность и страх за последствия принимаемых решений.

    Важно развиваться, заниматься самообразованием.

    Если не будешь двигаться вперед, скатишься назад. Как сказал однажды американский киноактер Уилл Роджерс: «Даже если вы находитесь на правильном пути, но ничего не делаете, вас просто задавят те, кто будет вас обгонять».

    Помните диалог из кэрролловской «Алисы в Стране Чудес»?

    «— Скажите пожалуйста, куда мне отсюда идти?
    — А куда ты хочешь попасть? — ответил Кот.
    — Мне все равно, — сказала Алиса.
    — Тогда все равно куда и идти, — заметил Кот.
    — Только бы попасть куда-нибудь, — пояснила Алиса.
    — Куда-нибудь ты обязательно попадешь, — сказал Кот. — Нужно только достаточно долго идти».

    Чтобы попасть куда нам надо, директор магазина должен обладать широким набором знаний и навыков. Среди них:

    Личностные или базовые:

    • навыки управления временем;
    • деловое взаимодействие: умение договариваться и уважать людей;
    • умение анализировать, принимать решения, брать на себя ответственность, адаптироваться, подстраиваться под ситуацию;
    • умение наблюдать, обучаться;
    • умение любить товар;
    • стремление честно и много зарабатывать;
    • способность быть активным всегда и во всем.

    Управленческие или организаторские:

    • определение целей;
    • постановка задач;
    • планирование исполнения;
    • делегирование полномочий;
    • обучение персонала;
    • оценка исполнения;
    • управление проектами;
    • организация деятельности;
    • контроль, умение давать конструктивную обратную связь;
    • принятие решений.

    Мне очень повезло с обучением этим навыкам. Когда я пришла работать в «Арбат Престиж», там были отличные тренинг-менеджеры. Руководитель компании Владимир Ильич Некрасов понимал, что кадры решают все, и не жалел денег на обучение персонала. Мне посчастливилось посетить тренинг «Технология управления». Тренер все «разложил по полочкам» — объяснил, какими качествами и навыками должен обладать современный руководитель, рассказал о факторах, влияющих на успех в профессиональной деятельности, рассмотрел классификацию стилей управления, научил грамотно ставить цели и планировать свои дела и действия подчиненных, контролировать и принимать решения, а также делегировать полномочия и мотивировать сотрудников.

    Для чего директорам нужно посещать тренинги? Для получения новых знаний, обновления и структурирования уже имеющихся, для четкого понимания, в каком направлении, как, когда и зачем двигаться. И в итоге для того, чтобы получать не только высокую зарплату и премию, но и чувство морального удовлетворения от своей ежедневной деятельности.

    Второй способ получение профессиональных знаний — это книги, журналы и Интернет.

    Я предпочитаю обновлять свои знания на тренингах. Потому что можно сразу получить ответ на интересующий вопрос и отработать нужные навыки.

    Что касается теоретических основ управления, то, на мой взгляд, к нашей профессиональной деятельности отлично применима управленческая концепция Анри Файоля. Он выделяет пять функций менеджмента, связанных со всеми аспектами процесса управления.

    Функции менеджмента по Файолю:

    • предвидение;
    • организация;
    • распорядительство;
    • координация;
    • контроль.

    Файоль также сформулировал 14 принципов управления, в истинности которых мне не раз приходилось убеждаться на практике.

    1. Разделение труда — работники выполняют отдельные операции, что приводит к повышению производительности труда.

    Приведу пример из собственного опыта. Проверяя работу наших магазинов, тайный покупатель отметил, что, принимая товар, продавцы не обращали на него никакого внимания. На практике это может привести к потере посетителей. Было принято решение разделить обязанности между продавцами одной смены: пока двое из них принимают товар, другие назначаются «дежурными по покупателям». То есть первые не отвлекаются от приемки товара, благодаря чему выполняют процесс быстрее и качественнее. Вторые не отвлекаются на текущие дела магазина. Приветствуют каждого посетителя, консультируют и завершают общение продажей.

    2. Власть и ответственность — право отдавать приказы должно быть уравновешено ответственностью за их последствия.

    Я неоднократно убеждалась: уважением у персонала пользуются только те руководители, которые берут на себя ответственность за неудачи и промахи. Те, которые на вопрос «Почему не выполнили план продаж?» отвечают: «Это моя недоработка, в следующем месяце сделаем все, чтобы выполнить и перевыполнить».

    3. Дисциплина — соблюдение всех правил и норм, установленных внутри организации.

    Из практики. Работал у меня в магазине отличный продавец. Но постоянно опаздывал. И причины были всегда значимые и уважительные. Остальному персоналу приходилось подготавливать свои отделы к приходу покупателей и отдел опаздывающего. В коллективе начались конфликты, с нарушителем дисциплины пришлось расстаться. Если простить опоздание хотя бы один раз, ограничиться только замечанием, а не выговором или штрафом, опоздания будут повторяться и в итоге человека придется уволить. Нужно быть добрым, а не добреньким.

    4. Единоначалие — каждый работник отчитывается только перед одним руководителем и только от него получает распоряжения.

    Из практики. Даю задание продавцу: «Переставь товар с первого стеллажа на третий». Проверяю через 30 минут, ничего не сделано. Задаю вопрос продавцу: «Почему?» Ответ: «Мне супервайзер сказала срочно принять товар у поставщика». В чем моя ошибка? Нужно было дать распоряжение супервайзеру. Один начальник, один подчиненный.

    5. Единство действий — сотрудники магазина должны работать только по единому плану, направленному на достижение общей цели.

    6. Подчиненность интересов — интересы работника не должны ставиться выше интересов организации.

    Руководствуясь этим принципом, мы составляли графики отпусков наших сотрудников заблаговременно. Как правило, все хотят отдохнуть в самые жаркие летние месяцы. Приходилось корректировать желания продавцов с учетом интересов компании.

    7. Вознаграждение — заработная плата должна соответствовать затраченным усилиям. Вознаграждение должно быть справедливым.

    Из практики. В «Арбат Престиже» все продавцы получали одинаковое вознаграждение. Началось недовольство среди персонала. Одна из продавцов говорила: «Почему я отвела сегодня на кассу 30 покупателей, а другие только пыль с полок вытирали и товар выставляли? А зарплату мы получим одинаковую!» Решено было ввести КТУ (коэффициент трудового участия), премиальный фонд стал распределяться не по принципу «всем поровну», а трудовой совет решал, кому коэффициент снизить, а кому повысить. В «Магии Золота» перешли на вознаграждение, зависящее от индивидуальных продаж, увеличилась личная заинтересованность каждого продавца, выручка возросла, а вместе с ней и заработная плата.

    8. Централизация — работа сотрудников магазина координируется руководством. Распоряжения доводятся персоналу всех магазинов одновременно и в единой форме.

    9. Иерархия — строгое подчинение. Каждый работник обязан знать, кто и кому подчиняется в компании, и беспрекословно исполнять распоряжения вышестоящих сотрудников.

    10. Порядок — рабочее место должно быть у каждого сотрудника и он обязан содержать его в чистоте и порядке.

    Из практики: в одном из вверенных мне магазинов приходилось постоянно делать замечания директору из-за присутствия пыли в шкафах и на прилавках. Добиться внятного ответа от продавцов, кто не вытер пыль, было невозможно. Приняли решение разделить магазин на несколько зон и сделать все прилавки именными. У каждого продавца появилась своя зона ответственности, свое личное рабочее место. Больше замечаний об отсутствии чистоты делать не пришлось.

    11. Справедливость — уважение и справедливость руководителей к подчиненным.

    12. Стабильность персонала — текучесть кадров ослабляет организацию и является следствием плохого менеджмента.

    Из практики. В ювелирной сети строгий учет всего товара. Недостачи — явление редкое. Но был магазин, где директор очень придирчиво относился к кадрам, пытаясь подобрать идеальный персонал. При каждой инвентаризации «всплывали» недостачи, возможно, вследствие ротозейства новичков или из-за обиженных уволенных. В итоге директора уволили. Новый руководитель набрал персонал, обучил, недостачи исчезли. Есть и другая история. Пришла работать в магазин продавец. Милая, доброжелательная, но абсолютно необучаемая. Не усваивала материал. Директор решила предложить ей уволиться. Но отношения у девушки в коллективе сложились прекрасные, весь персонал стал ее опекать. Через три месяца продавец сдала аттестацию, все сотрудники магазина дружно отметили это событие, которое сплотило коллектив. Они сами вырастили партнера.

    13. Инициатива — предоставление возможности проявления личной инициативы работникам.

    14. Корпоративный дух — сплоченность работников, единство силы.

    Лично я готова подписаться под каждым из 14 принципов Фай-оля — все они работают в розничных магазинах.

    А теперь коротко о том, как я применяла знания, полученные на тренингах, в повседневной работе.

    Управление временем и планирование исполнения

    Я всегда составляю список дел на неделю и разбиваю их по дням. Раньше записывала в блокнот, теперь перечень краткосрочных заданий самой себе пишу на листках-стикерах. Записи по долгосрочным проектам предпочитаю вести в электронном виде, используя специальные программы планирования. Мне, к примеру, удобно использовать электронный дневник. В «Магии Золота» руководитель настаивал, чтобы сотрудники все свои планы, задания, поручения фиксировали в программе «Документооборот». Это очень удобно не только сотрудникам, но и руководителю, так как список дел, спланированных по датам, всегда перед глазами. Легко мониторить, какие мои поручения выполнили сотрудники других отделов, так как при выполнении любого задания в программе ставится отметка об исполнении. И наш босс, открыв «Документооборот», видит, чем, как и когда мы занимаемся.

    До внедрения компьютерных программ я, как меня научили на тренинге, записывала все свои дела на листки-стикеры и раскладывала их, руководствуясь принципом Эйзенхауэра о срочности и важности задач. Согласно этой теории, задачи делятся на:

    Срочные и важные — выполнять их нужно без промедления, стараясь не допускать, чтобы важные дела становились срочными.

    Например, оплата налогов, услуг связи, коммунальных расходов, аренды, перезаключение договоров аренды, услуг.

    Важные, менее срочные — обязательно установить срок выполнения.

    Например, проверка стандартов выкладки, пересчет денег в ящике ККТ и сверка остатка с отчетом.

    Срочные, менее важные — установить срок выполнения, можно перепоручить их выполнение.

    Например, проверка подготовки продавца к аттестации, инвентаризация оборудования.

    Несрочные и неважные — решаем по мере поступления и необходимости.

    Например, телефонные звонки коллег, разбор корреспонденции, кофе-пауза.

    Стикеры очень удобны при планировании рабочего времени. Самые важные напоминания я наклеиваю на экран компьютера и после выполнения задачи выбрасываю. Одна моя коллега придумала интересный способ мониторинга своих ежедневных дел. У нее на столе стоят два штырька для бумаг. На правый она нанизывает записки с невыполненными поручениями и делами, на левый — с выполненными. Очень наглядно видно в конце дня, насколько он был для нее продуктивным.

    И еще одно правило: планируйте не более 60% своего рабочего времени, 40% оставляйте на непредвиденные дела.

    Какие форс-мажорные обстоятельства могут возникнуть в течение рабочего дня? Телефонные звонки покупателей, разбор конфликтной ситуации между продавцами, жалоба покупателя и беседа с ним, трудности с оформлением возврата, претензии или предложения от арендодателей, срочный звонок или электронное письмо от руководства, требующее незамедлительного ответа.

    Всегда нужно оставлять при планировании время для «подумать». Чтобы проанализировать работу свою и персонала, выдвигать новые инициативы и предложения для совершенствования своего труда и работы подчиненных.

    Управленца от специалиста отличает умение думать, принимать решения и нести за них ответственность.

    В «Магии Золота» мы для своих директоров составили «шпаргалку», чек-лист ежедневных дел. Выглядели они так:

    Сейчас этот список стандартных дел директора перевели в электронный вид в программе «Документооборот». Это очень удобно и полезно новым директорам и тем, у кого не очень хорошая память, ежедневно в электронной почте отражается «напоминалка», что сегодня нужно сделать.

    Если вам не хватает рабочего времени на выполнение всех дел, составьте так называемый портрет рабочего дня. В течение дня фиксируйте все, что делаете, записывая время начала и окончания каждого дела. Затем проанализируйте, решение каких задач можно делегировать подчиненным, а на какие дела вам следует тратить меньше времени. Когда мы составили портреты рабочего дня наших директоров, многие были удивлены, обнаружив, что только на телефонные разговоры в день у них уходит более 40-60 минут рабочего времени. Вот вам и временной резерв.

    Чтобы времени хватало на все, нужно составлять личные планы. Это очень важно.

    На «поглотителях времени» стоит остановиться подробнее. Каждый из нас знает: бывают дни, когда работа кипит и спорится, все запланированное удается выполнить. А бывает, что, как ни старайся, ничего не успеваешь. Мешают нам «поглотители времени»:

    • Попытка слишком много сделать за один раз.
    • Отсутствие приоритетов в списке дел.
    • Собственная неорганизованность: документы не разложены по папкам, стол завален бумагами.
    • Нечеткое разделение труда, выполнение чужой работы, неумение делегировать обязанности.
    • Неполная и несвоевременная информация, попытка решать сложные задачи без подготовки.
    • Неэффективные совещания, долгие разговоры по телефону, болтовня на личные темы.
    • Отсутствие самодисциплины, прокрастинация (синдром откладывания «на потом»).
    • Спешка, нетерпение.

    Определение целей и постановка задач

    Менеджмент в магазине — это воздействие руководителя на подчиненного, при котором подчиненный изменяет свою деятельность. При этом директор должен четко представлять желаемый результат.

    Чтобы исключить фразы продавца: «А я этого не говорил, а вы этого не говорили», пользуйтесь методом точки фиксирования общего понимания. При постановке задачи в беседе резюмируйте: «Правильно я вас поняла…», обобщайте: «Поправьте меня, если я ошибаюсь.»

    Вспоминаю курьезный случай. Рабочий день в «Арбат Престиже». Ко мне подходит с улыбкой супервайзер и говорит: «Новый аромат выставили». Я решила поумничать, закрепить навыки, полученные на тренинге и отвечаю ей: «Правильно ли я поняла тебя, что ты забрала туалетную воду со склада, пересчитала ее, выставила на полку согласно планограмме и поставила ценник?» Она отвечает, уже без улыбки на лице: «Да, все именно так». Ушла озадаченная. Через пять минут возвращается. Настороженно говорит: «Я в чем-то провинилась? Я что-то сделала не так?» Я отвечаю: «Все в порядке, а что тебя смутило?» Супервайзер: «Вы так строго никогда со мной не разговаривали!»

    Фраза, начатая с «Правильно ли я тебя поняла», заставила опытную сотрудницу усомниться в верности своих действий, хотя в отношениях с ней я уже давно использовала делегирующий стиль управления. Ставить перед ней стандартные задачи и тем более перепроверять, насколько она понимает их содержание, просто не было необходимости, она прекрасно знала свои обязанности и, выполнив свою работу, докладывала об успешном завершении.

    Чем отличается цель от задачи

    Цель — это образ желаемого результата. Это положение дел, которого люди стараются достичь.

    Задача — это конкретные шаги для достижения цели.

    Метод — это путь или способ выполнения задачи.

    Когда сотрудник понимает, что и зачем он делает, он работает качественнее и быстрее. Для того чтобы продавцы захотели выполнить поставленную цель, она должна быть конкретна, активна, позитивна, должна вдохновлять.

    Например, цель «Наш магазин должен выглядеть привлекательно». Для чего это нужно, что в результате мы получим? У прохожих возникнет желание зайти в магазин, они станут посетителями. Посетителям будет приятно находиться в магазине. Чем больше посетителей и дольше их времяпрепровождения в магазине, тем выше вероятность продаж и рост наших выручек и премий.

    Схема постановки задачи

    • Подробная постановка задачи: «Сегодня проводим генеральную уборку в торговом зале. Нужно отмыть все прилавки внутри и снаружи, каждому продавцу в зоне своей ответственности. В магазине должно все сиять и сверкать, привлекать покупателей».
    • Обоснование (зачем мы это делаем): «Грязные прилавки отталкивают покупателей, им будет неприятно покупать у нас украшения, что приведет к потере выручки».
    • Причина (почему мы это делаем): «Мы не должны потерять ни одного посетителя».
    • Результат выполнения (на что это повлияет, что даст конкретно тебе): «В красивом и чистом магазине приятно всем — и нам, и покупателю. Чистота — залог продаж».

    Немного теории. Чаще всего при постановке управленческих задач применяют SMART — стандарт постановки задач, предложенный американским экономистом Питером Друкером в его работе «Практика менеджмента».

    Делегирование полномочий

    Приехала в один из магазинов с проверкой. Подхожу ко входу, вижу — витражи грязные, много-много отпечатков детских ладошек. Приглашаю директора выйти из салона и посмотреть «глазами посетителя» на наш красивенный витраж. Директор охает, бросается за тряпкой и начинает тут же отмывать пятна на стекле. При этом четыре продавца стоят рядом и спокойно наблюдают, как грациозно директор натирает стекла. Я спрашиваю директора: «Ты что делаешь?» Она в ответ удивленно: «Мою». Я: «А как насчет поруководить? У тебя четверо подчиненных рядом стоят». В ответ: «Да ладно, пусть девочки торгуют, я быстренько сама».

    Очень часто директора, даже «сильные» директора, превращаются из управленцев в специалистов. Это ошибка.

    Подобные попытки взять на себя работу подчиненных в начале своего карьерного пути совершал и такой великий управленец, как Ли Якокка. В своей книге «Карьера менеджера» он рассказывает о беседе с другим менеджером компании Ford, который научил его делегировать полномочия. «Ты хочешь все делать сам, — говорил он. — Ты не умеешь перепоручать дело другим. Может быть, ты стоишь даже двух работников. Но даже в этом случае это всего лишь два работника. А под твоим началом работает сотня человек». Этот человек заставил Ли отказаться от дурной привычки все делать самому. Он научил Якокку ставить задачи перед подчиненными и мотивировать их на достижение цели3.

    Настоящий директор магазина тот, кто делает все, что нужно для выполнения задач компании, чужими руками. Все управление в конечном счете сводится к стимулированию активности других людей. Одним из способов управления является делегирование — передача своих задач, обязанностей и полномочий подчиненному, который берет на себя ответственность за их выполнение. Но прежде директор обязан оценить, достаточно ли у продавца знаний, умений, опыта и желания выполнить эту задачу.

    Что дает директору умение делегировать задачи:

    • Экономию времени.
    • Проверку и выявление способностей сотрудника.
    • Использование знаний подчиненных, обмен опытом.
    • Возможность освободить себя от рутинных обязанностей.

    Прежде чем делегировать задачу, ответьте на следующие вопросы:

    • Что конкретно нужно сделать?
    • Кто будет отвечать за выполнение задания?
    • Зачем нужно это исполнять?
    • Как выполнить задание?
    • Когда следует начать и закончить?

    И два главных вопроса: может (компетентен) и хочет (мотивирован) ли сотрудник исполнить поручение?

    Ответы на эти вопросы помогут вам четко и грамотно объяснить сотруднику, как выполнить задание.

    Причины отказа сотрудника от выполнения задачи и варианты реагирования

  • Не хочет брать на себя ответственность.
  • Боится допустить ошибку.
  • Имеет неудачный опыт.
  • Не хватает знаний, опыта.
  • Перегружен своими прямыми обязанностями.
  • Ленится.
  • Что делать в случае отказа?

    В первом случае (не хочет брать ответственность) следует спросить: «Что вам мешает взять на себя ответственность?» Нужно разобраться, почему сотрудник отказывается, дать ему время подумать. Возможно, он будет ссылаться на одну из причин, перечисленных в п. 2-5.

    Во втором, третьем и четвертом случаях (подчиненный боится сделать ошибку; имеет неудачный опыт; ему не хватает знаний) необходимо дать четкие рекомендации, подробно объяснить сотруднику, как достичь результата. При этом обязательно потребуется промежуточный контроль над исполнением поручения.

    В пятом случае (слишком занят своими прямыми обязанностями) следует убедиться, что сотрудник действительно перегружен, и тогда найти другого исполнителя.

    В шестом случае (сотрудник элементарно ленится) нужно просто отдать распоряжение — с четким сроком исполнения и, возможно, под подпись.

    Распоряжение — это форма воздействия на подчиненного, которая требует немедленного выполнения и касается только непосредственной деятельности. Оно выдается одно за один раз. Нельзя давать следующее, пока подчиненный не отчитался о выполнении первого. Прежде чем давать распоряжение, убедитесь, что ваш подчиненный ничем не занят. Задайте вопрос: «Чем сейчас занимаешься?» Убедитесь, что у продавца есть все необходимое для выполнения вашего поручения. Проследите за началом выполнения распоряжения. Держите на периферии своего внимания ход выполнения вплоть до отчета об исполнении поручения.

    Однако не забывайте, есть круг обязанностей, которые руководитель не может делегировать починенным:

    • Поздравление, награждение, все, что связано с ритуалами коллектива.
    • Формирование целей и принятие решений.
    • Личные беседы, если сотрудник просит вас обсудить с ним его проблемы.
    • Личные поручения вашего руководства.
    • Решение кризисных ситуаций (например, встречу с арендодателем о расторжении договора аренды).

    Контроль

    Какие бы продуманные распоряжения ни отдавал директор, в этом нет смысла, если он не осуществляет контроль за исполнением. Каковы пределы этого контроля?

    Когда-то и я грешила излишней тактичностью, боялась обидеть сотрудников недоверием. Те, кому доводилось делать покупки в салонах «ЦентрОбуви», знают, что они построены по принципу магазина самообслуживания.

    а прилавок выставляются образцы обуви, на прикрепленном ценнике обозначено, где хранится запас. Покупатель сам ищет нужную пару. При очередной поставке обуви в магазин я прошу новичка отнести коробки в торговый зал и разложить товар по полкам. Говорю: «Берешь одну стопку с обувью, выносишь в зал, на третий прилавок, сапог ставишь с правого края, запас располагаешь рядом внизу, на ценнике пишешь место хранения. Поняла?» Ответ: «Да, конечно».

    Спустя некоторое время решила проконтролировать выполнение задания. Сапог стоял не на третьем прилавке (продавец просто не знала, где он находится) на ценнике ничего не было написано (не знала, что и как писать), запас не помнит, куда поставила (растерялась и запуталась).

    Полный провал. И вина — только моя. Я сделала сразу несколько управленческих ошибок.

    Во-первых, нельзя было использовать делегирующий стиль управления. С новичком годится только наставнический: «я покажу, а ты посмотри», «давай сделаем вместе», «сделай сама, расскажи, что сделала».

    Во-вторых, задача поставлена неверно, неконкретно, недостижимо.

    В-третьих, отсутствовал промежуточный контроль с моей стороны.

    Контроль — это процесс обеспечения достижения своих целей.

    Контроль бывает:

    • предварительный;
    • промежуточный;
    • итоговый;
    • аудит.

    В ситуации с новичком требовался предварительный контроль («повтори задание», «расскажи, как будешь делать»); промежуточный («на какой стеллаж поставила, что написала на ценнике») и итоговый (личная проверка и оценка сделанного).

    Этапы контроля:

    • Установление показателей результата выполнения задания.
    • Измерение достигнутых результатов.
    • Сопоставление результатов с установкой.
    • Обсуждение, корректировка.
    • Оценка.

    В работе с опытными сотрудниками есть свои нюансы. Мне не раз приходилось сталкиваться с их самодеятельностью и неумением расставлять приоритеты. Однако просить «старичка» повторить задание — значит обидеть его. В этом случае уместны другие вопросы, например: «Понимаешь ли ты, что отвечаешь за конечный результат?» При промежуточном контроле, если в нем есть необходимость, можно спросить: «Можно ли это делать быстрее?» или «Нужна ли помощь?».

    Если задание, которое вы даете подчиненному, растянуто во времени и предполагает поэтапное исполнение — например, поручение подсчитывать в течение недели количество вошедших в магазин посетителей, — нужно завести контрольный листок для фиксирования результатов.

    Другой вариант контроля промежуточного результата — отчет, контрольная беседа. А что делать, если сотрудник, которому дано поручение, не предоставляет никакого результата? В такой ситуации руководитель должен:

    • зафиксировать отсутствие результата;
    • запросить у сотрудника отчет: «Скажи мне как специалист, что и почему у тебя не получается»;
    • разобрать сложившуюся ситуацию и найти решение;
    • спросить, как сотрудник собирается поступать в аналогичных ситуациях в будущем. Договориться о взаимодействии;
    • зафиксировать эту договоренность.

    Профессионал, как правило, не позволяет себе являться на отчет неподготовленным и всегда сумеет предъявить какой-то результат. Вопрос: какой именно? Насколько достоверный? Руководитель должен видеть ситуацию и пресекать подмену заданий, манипулирование, подтасовку результатов. Для этого следует:

    • пресекать попытки подчиненного расставлять приоритеты. «У тебя нет права самостоятельно решать, что важно, а что второстепенно»;
    • зафиксировать принцип, по которому принятие ответственности за одно действие не снимает ответственности за другое. «Если в зал заходит покупатель, ты прекращаешь выставлять новый товар и, как обычно, подходишь к покупателю»;
    • пресекать попытки сотрудника фиксировать достижение результата. «Давай договоримся: определять, полностью ли выполнено задание, буду я»;
    • пресекать попытки перекладывания ответственности на других работников. «Ты давно работаешь в этом магазине, поэтому с этим заданием справишься только ты. Перепоручать это другим нельзя».

    Контроль продаж — это ежедневная и очень важная обязанность директора магазина. Контролю за качеством продаж нужно уделять не менее одного часа в день.

    • Директор слушает, как разговаривает с клиентом каждый продавец, и потом обсуждает с ним, что помешало или помогло завершить контакт продажей.
    • Объясняет, какие действия продавца могли приблизить его к продаже и какие отдалить.
    • Дает рекомендации, какой материал нужно повторить, либо отрабатывает с продавцом необходимый навык.
    • Направляет на тренинги, устанавливает обратную связь. «Что ты узнал? Где будешь применять?»
    • Отмечает и обсуждает положительные результаты, хвалит сотрудника.

    Принятие решений

    Умение быстро принимать решения — важное качество хорошего директора. Порой руководитель должен брать на себя ответственность, даже не обладая всей необходимой информацией, полагаясь на интуицию.

    Вот что пишет в своей книге «Карьера менеджера» Ли Якокка по этому поводу. «Если бы меня попросили описать в нескольких словах качества, присущие хорошему руководителю, я бы сказал, что основное — это умение принимать решения. Вы можете использовать самые мощные компьютеры в мире, строить различные таблицы и графики, но в конце концов, когда вся информация будет собрана, наступит время действовать»4.

    На мой взгляд, овладеть навыком принятия решений сложнее всего. Чтобы облегчить этот процесс для подчиненных, нужно прописывать регламенты. В чем польза принятия стандартов качественного обслуживания? Если, не дай бог, в магазине случился пожар, директор и продавцы не будут искать правильное решение, а точно знать его. Им не нужно в состоянии стресса и при недостатке времени соображать, что предпринять в экстренной ситуации. Нужно принять единственно верное решение — действовать в соответствии с регламентом.

    Единый алгоритм принятия управленческих решений, основан на принципе, предложенном в начале ХХ века великим французским математиком Анри Пуанкаре. Он включает следующие этапы:

  • Выявление проблемы.
  • Осмысление, прояснение целей.
  • Генерация вариантов решения.
  • Выбор лучшего варианта.
  • Проверка решения.
  • Рассмотрим пример из реальной практики магазина. В смене должны работать четыре продавца. Однако один сейчас в отпуске, второй заболел, третий позвонил директору и сказал, что приехать не может, поскольку сломался ключ в дверном замке. Перед директором стоит нестандартная задача — найти персонал на один рабочий день.

    Мне вообще не очень нравится слово «проблема». Как любил говорить один мой коллега: «У нас нет проблем, у нас есть задачи, которые мы успешно решаем».

    Итак, действуем по схеме принятия решений.

    Можно ли качественно обслуживать покупателей и обеспечить сохранность товара вдвоем (продавец + директор)? — Нет. Работа вдвоем — неудачное решение.

    Как можно найти персонал? Обзвонить продавцов второй смены, пригласить выйти на работу. Промежуточный результат — один продавец найден. Разослать по электронной почте письма в другие магазины с просьбой откомандировать продавца в помощь. Если отклика нет, обратиться к куратору магазина в головном офисе за содействием в поиске персонала. Промежуточный результат: еще один продавец найден.

    Достаточно ли трех продавцов вместо четырех? Нет. Решение: директор остается работать до закрытия магазина. Результат: магазин обеспечен персоналом.

    Директору магазина нужно помнить, нет управленческих решений, которые имели бы только хозяйственные последствия. Решения всегда социальны, на подчиненных они могут отразиться как позитивно, так и негативно. Поэтому, принимая то или иное решение, руководитель должен иметь в виду двоякий эффект: производственно-экономический и социальный, нравственно-психологический. И оценкой оптимальности принятого им решения являются не только хозяйственные показатели, но и поведение работников при достижении ими производственных целей, мера их активности, инициативы.

    Любую управленческую задачу можно решать:

    • самостоятельно или коллективно (важно мнение других людей);
    • двигаясь от общей картины к деталям или от мелочей ко всей мозаике;
    • логически или интуитивно;
    • выбирая решение справедливое или устраивающее всех;
    • стандартно (решали раньше что-то похожее) или творчески.

    Оптимальный вариант решения сложной задачи: найти кого-нибудь, кто уже решил аналогичную проблему. Самостоятельно или коллективно решать задачу, зависит от личности директора и сложности задачи.

    Например, из офиса в магазин пришло распоряжение сократить одного продавца. Если директор — автократ, он примет решение самостоятельно: сократить самого «слабого» продавца или пришедшего в коллектив последним. Демократ действует коллективно, будет советоваться со своими администраторами или старшими продавцами. Если либерал, тоже будет решать коллективно, только советоваться будет вообще со всеми и в первую очередь с руководителем, чтобы не брать на себя ответственность за принятое решения.

    При самостоятельном принятии решения полезно задать себе вопрос: «Что бы вы посоветовали лучшему другу в этой ситуации?» или «А как бы поступил ваш руководитель?».

    Есть следующие виды принятия коллективных решений, которые мы использовали в таких сложных ситуациях, как, например, «закрывать магазин или оставить работать».

    Основными считаются мозговой штурм или синектика.

    Мозговой штурм

    Особенность мозгового штурма — исключение оценки идей. Обычно к нему прибегают в тех случаях, когда на «раскачку», изучение всех обстоятельств и подбор решений времени нет. Основные принципы:

    • разнообразие участников;
    • запрет на критику идей (это потеря времени);
    • выдвижение («набрасывание») как можно большего количества идей;
    • фиксирование на этапе предложения всех идей без исключения;
    • принятие решения.

    Синектика

    Синектика — это разновидность мозгового штурма, в которой версии выдвигает постоянная группа. Критика выдвигаемых идей в этом случае допускается. Основные принципы синектики:

    • обсуждение начинают не с проблемы, а с анализа отдельных признаков, характеризующих сложившуюся ситуацию;
    • нельзя останавливаться на одной, даже самой привлекательной идее решения;
    • столкнувшись с затруднением, следует вернуться к анализу ситуации, в которой возникла проблема;
    • выдвижение идей зависит от мастерства, такта, находчивости руководителя обсуждения, его умения стимулировать творческое мышление участников.

    Мне вспоминается мозговой штурм, на котором принималось очень непростое решение: закрывать или нет магазин. После многих предложений, выдвинутых в ходе мозгового штурма, глава компании спросил коммерческого директора: «А вы уверены, что арендная плата не поднимется?» Конечно, никто этого гарантировать не мог. И все наши предложения по оптимизации работы магазина — дополнительные тренинги для персонала, улучшение качества обслуживания, изменение структуры ассортимента — потеряли смысл. На два ключевых в данном случае фактора — доходы наших постоянных покупателей и расходы по аренде — мы повлиять не могли. После долгих дебатов глава компании сделал выбор сам. Вот так бывает в реальной жизни.

    Разумеется, лучше принимать решение, опираясь на логику, тщательно взвешивая все за и против. Я предпочитаю расчертить лист бумаги на две части. В левой колонке я пишу все плюсы или преимущества, в правой все минусы или недостатки. И все становится ясно и понятно.

    Когда допустимо (или приходится) полагаться на интуитивное решение:

    • если принимать решение нужно срочно, в чрезвычайной ситуации;
    • когда проблема незначительна и риски несущественны;
    • когда не хватает информации для логического поиска и обоснования решения;
    • когда есть много приемлемых вариантов решения и нет однозначных критериев выбора;
    • когда нет возможности проверить различные решения экспериментально.

    Приведу примеры удачных интуитивных решений директоров магазинов. Случай первый. Предновогодний торговый день, составлен график усиления смен, в торговом зале вместо четырех продавцов шесть. Но всех желающих купить наш товар продавцы консультировать не успевают. У директора нет времени созваниваться с руководством и спрашивать, оплатят ли рабочий день дополнительным сотрудникам. Она интуитивно принимает правильное решение, срочно вызвать на работу еще двух продавцов. Упускать покупателей и терять выручку нельзя.

    Еще один пример правильно принятого интуитивного решения. Директор нового магазина делает дополнительную заявку на товар для торговли в праздничные мартовские дни. Она должна руководствоваться товарной матрицей, но видит значительное увеличение количества покупателей. Согласовывать с руководителем увеличение матрицы нет возможности, предположить увеличение продаж на основе данных прошлого года за аналогичный период также невозможно, новый салон. Она берет на себя ответственность и увеличивает заказ. Решение оказалось верным. Интуиция не подвела.

    Попробуем сделать выводы из всего сказанного выше о принятии решений:

    • наиболее эффективные решения принимаются в соответствии с алгоритмом принятия управленческих решений;
    • в ряде случаев быстрые интуитивные решения эффективнее тщательно проработанных, но они всегда сопряжены с риском ошибки;
    • успех коллективного принятия решений зависит от лидера команды.

    1 Кови С.Р. Семь навыков высокоэффективных людей. — М.: Альпина Паблишер, 2015.

    2 Бланшар К., Керью Д., Паризи-Керью Ю. Одноминутный менеджер строит высокоэффективную команду. — Мн.: Попурри, 2012. С. 96.

    3 Якокка Ли. Карьера менеджера. — Мн.: Попурри, 2007. С. 97

    4 Якокка Л. Карьера менеджера. — Мн.: Попурри, 2007. С. 87.

    Источник

    Добавить комментарий

    Такой e-mail уже зарегистрирован. Воспользуйтесь формой входа или введите другой.

    Вы ввели некорректные логин или пароль

    Извините, для комментирования необходимо войти.

    Мы отправляем дайджест с новыми статьями и информацию о мероприятиях.