Загружаем

Нажмите для поиска

Маркетинг

Модель жизненного цикла Адизеса на практике

Поделиться

Модель жизненного цикла Адизеса — Ицхак Адизес является ведущим мировым профессионалом в отрасли увеличения эффективности работы компаний. Его работа «Corporate Lifecycles» в 1988 году повлияла на весомый рост популярности идеи «необходимости управления актуальным циклом организации». Ицхак считал, что любая компания обязана проходить через определенные стадии актуального цикла организации и поочередно решать возникающие задачи, вызванные ростом бизнеса, конфигурацией конкуренции, технологий и среды. В работах Адизеса вы встретите последующие советы по работе с моделью актуального цикла организации:

Рекомендация Подробное описание
Задачи в компании есть всегда. Возникновение заморочек — естественный и даже предпочтительный процесс. Если у компании нет заморочек, она просто мертва. Вознаграждение неплохого менеджера за решение текущих заморочек — это перечень новых заморочек, вызванных ростом компании. Чем выше скорость роста компании и рыночных конфигураций, тем больше заморочек и труднее задачки.
Задачи необходимо признавать как можно резвее. Роль управляющего не в предотвращении заморочек, а в резвом их решении. Сосредоточьте все усилия на том, чтоб компания могла стремительно осознавать, признавать и решать возникающие препядствия. Потом быстроту реакции на трудности и способность стремительно решить хоть какой непростой вопрос станут вашим конкурентноспособным преимуществом.
Решайте поначалу аномальные препядствия. В собственной работе вы будете сталкиваться с неуввязками разной трудности. Часть заморочек будут естественными, а часть будут носить аномальный нрав. Естественные препядствия — трудности компании, которые соответствуют ее актуальному циклу. Аномальные трудности — трудности, которые не ожидаются на текущем актуальном цикле предприятия. В критериях ограниченных ресурсов всегда приступайте к решению не нормальных заморочек. Естественные препядствия могут пропасть сами собой, но аномальные трудности приведут к падению эффективности.
Не надо «изобретать велик». Большая часть возникающих заморочек являются схожими для всех организаций. Вы сэкономите много времени, используя модель актуального цикла предприятия в управлении делом. Зная деяния и требования, которые нужны для перехода меж различными фазами развития компании, вы снизите воздействие заморочек на реализации и сгладите переход.
Расцвет — важнейшая стадия и основной источник юности компании. Единственное отличие актуального цикла предприятия от актуального цикла человека в том, что живы существа безизбежно погибают, а организации могут жить вечно. Возраст компании в концепции актуального цикла никак не связан с хронологическим возрастом бизнеса, численностью работников и размером активов. Возраст компании в теории актуального цикла Адизеса определяется балансом меж гибкостью и контролем. Когда организация находится на стадии «расцвет» — она достигнула баланса меж гибкостью и контролем, а означает может жить вечно, если сумеет удержать этот баланс.

Адизес в собственной модели выделял 10 стадий актуального цикла организации, которые можно представить в виде последующего графика:

adizes-olc-model Рис.1 Кривая актуального цикла организации по Адизесу

Заглавие каждого периода актуального цикла организации Адизес именовал в согласовании с актуальным циклом живого организма. Разглядим каждый шаг более тщательно.

  1. Зарождение
  2. Младенчество
  3. Стадия высочайшей активности
  4. Молодость
  5. Расцвет
  6. Стадии стареющей компании по Адизесу

 

Зарождение (Courtship)

Стадия зарождения является первым шагом эволюции и развития организации. На данном шаге компания существует только в виде идеи, которая сформировалась в голове основоположника компании. Данный период эволюции предприятия основывается на мечтах и способностях, а основной задачей управляющего является создание и развитие глубочайшей приверженности идее. Чем выше риск и неопределенность проекта, тем посильнее должна быть вера в итог.Наемные руководители на данном шаге развития компании будут никчемны

Трудности бизнеса на шаге зарождения

На шаге зарождения неважно какая мысль поддается активной критике и может привести к закрытию бизнеса, если основоположник компании не выдержит ее напора и сдастся при возникновении первых заморочек и сложных вопросов.

Естественные трудности и ошибки Аномальные задачи и ошибки
Лишнее волнение, ужас и неуверенность Полное отсутствие ужаса и низкая приверженность идее
Нечеткие задачки и смешение функций Лишнее время на обдумывание деталей и затягивание времени
Трудности в выборе ценностей: поменять мир либо зарабатывать средства Лишний акцент на зарабатывании средств

Рецепт удачного прохождения стадии зарождения

Для того, чтоб компания прошла шаг зарождения и перебежала на стадию младенчества, требуется жесткая уверенность собственника в собственной идее. Чем быстрее будет проведена оценка идеи, доработана мысль до «готового» состояния и собраны все подтверждения в пользу сотворения бизнеса, тем резвее компания начнет развиваться. Основоположник должен на данном шаге развития организации вложить все свои усилия в проработку собственной идеи и придать ей точный вид, а потом принять смелое решение о разработке компании.

 

Младенчество (Infancy)

Стадия младенчества начинается в тот момент, когда собственник идеи основывает компанию и берет на себя денежные опасности и обязательства. Мысль трансформируется в определенные деяния, время для обсуждения завершается, а от компании уже требуют точных результатов. Организация в младенчестве просит 2-ух вещей: периодическое вливание обратного капитала и бескрайняя любовь и поддержка от основоположников.

Производительность новейшей компании находится на малом уровне, она только обучается отлично работать в отрасли. Достаточно нередко возникают кризисы и препядствия различной природы, решение которых копит опыт работы и увеличивает ее эффективность. Сотрудники и руководители компании повсевременно работают на пределе собственных способностей (7 дней в неделю, 24 часа) для того, чтоб восполнить недочет опыта и достигнуть требуемых результатов.

Бизнес в младенчестве очень очень находится в зависимости от собственных основоположников: если они теряют веру в идею либо не способны решать препядствия, юная компания кончает свою деятельность. В юный компании еще не сформирован процесс делегирования, отсутствуют процессы передачи и управления информацией, потому все замыкается на руководителе, который учавствует в каждом событии маленькой компании.

Трудности бизнеса на шаге младенчества

Отсутствие стресса и заморочек обычно является признаком того, что компания не работает верно и гибнет. Разглядим естественные и аномальные препядствия для данного шага развития компании. К естественным и аномальным дилеммам бизнеса на шаге младенчества можно отнести последующие вопросы:

Естественные задачи и ошибки Аномальные задачи и ошибки
Задачи, связанные с первым опытом использования продукта либо услуги конечными покупателями Неспособность компании сделать оборотную связь с потребителями и решить задачи с продуктом
Трудности с выпуском готового продукта (нарушение сроков выпуска и трудности на шагов разработки готового продукта) Неизменный перенос выпуска продукта из-за внесения маленьких правок
Рвение получить дополнительные валютные ресурсы от реализации непрофильных продуктов и услуг Выпуск «сырого» продукта на рынок
Изменение начальной концепции продукта в процессе разработки Неспособность привлечь людей с нужным уровнем компетенции
Недочет правил и процедур для действенного управления Лишний контроль, который обездвиживает работу
Нередкое совершение ошибок сотрудниками и управляющим компании Отсутствие терпимости к ошибкам и повторение однотипных ошибок
Недочет управленческих способностей и делегирования Управляющий не слушает оборотную связь и не идет не контакт
Резвое принятие решений без исследования всех тонкостей вопроса приводит к новым дилеммам Неспешное принятие решений и лишний анализ ситуации
Отрицательный валютный поток Непрогнозируемый и скачкообразный отрицательный валютный поток
Высочайшая нагрузка на сотрудников компании Нецелевое и неэффективное внедрение инвестиций

Отсутствие решения заморочек приводит к «детской смертности», другими словами к ликвидации организации на ранешней стадии. Главными причинами ранешнего закрытия компании являются: недочет денег и неспособность перекрыть отрицательный валютный поток; утрата веры в идею у управляющих. Долгое функционирование компании на стадии младенчества также приводит к прекращению ее деятельности.

Рецепт удачного прохождения стадии младенчества

Компании на ранешней стадии развития требуют высочайшего внимания и сильной управленческой руки. Управляющий компании должен на собственном примере демонстрировать вовлеченность в работу и нацеленность на итог, выступать гарантом ясности, определенности и стойкости для наемного персонала. Компании на стадии младенчества больше всего нужен рост продаж (в том числе рост повторных продаж), которые могут стабилизировать валютный поток. Все усилия должны быть сосредоточены на разработке товаров, улучшений, работе с клиентами. Компании нужна жесткая централизованная система принятия решения, нет времени для децентрализации и поиска компромиссных решений. Компания в зачаточном состоянии может использовать аутсорсинг, как метод получение ценного персонала и решения главных задач.

Когда продукт компания укрепляется на рынке, вырастает спрос и возникают повторные реализации, организация перебегает в последующую стадию собственного развития — в стадию высочайшей активности (стадия «Go-go» по Адизесу).

 

Стадия высочайшей активности (Go-Go)

На стадии высочайшей активности продукт компании пользуется высочайшей популярностью и имеет высшую лояльность. Реализации быстро вырастают, что позволяет компании процветать. Фуррор рождает излишнюю уверенность и высокомерие управляющего. Бизнес приобретает необузданный аппетит к росту и начинается процесс сильной диверсификации. Решения принимаются так стремительно, а любые способности роста употребляются так быстро, что решения начинают приниматься поспешно, без четких расчетов и анализа. Компания берет на себя обязательства, которые не может выполнить с учетом имеющихся ресурсов.

На данной стадии развития организации внутренние процессы в компании слабы, учет издержек, доходов и движения денег ведется грубо. На стадии высочайшей активности компания не всегда имеет ясное понятие о реальной рентабельности собственной продукции. Функции еще стопроцентно не закреплены за определенными людьми, задачки ставятся по-привычке и могут конфликтовать с ранее поставленными задачками. Отсутствие точных целей и задач, завышенная нагрузка вызывают недовольство у персонала компании. Новые сотрудники нанимаются с большой скоростью, но владеют обычно небогатым опытом и способностями.

В компании нет верно установленных процессов обмена информацией, принятия решений и контроля. Инфраструктура компании преобразуется в карточный домик и развивается беспорядочно по мере возникновения новых задач и необходимости решения новых заморочек. Результатом таковой работы является управленческий кризис, в каком компания значимо понижает свою эффективность и может начать терять приклнных клиентов. Все члены организации желают 1-го — централизованного контроля, установления ценностей, предназначения ответственных и правильной постановки задач.

Трудности бизнеса на шаге высочайшей активности

На шаге быстрого роста и активности компании появляется «ловушка основоположника» (founder trap). Термин значит высшую зависимость компании от ее основоположника, который замыкает на для себя все процессы в компании, но сам не в состоянии выделить время на анализ и решение всех задач. Основоположник компании становится самым узеньким местом в организации. Ловушка основоположника появляется в 3-х случаях: когда управляющий компании перестает удовлетворять требованиям организации и не имеет больше подходящих способностей для управления большим делом; когда управляющий компании не делегирует часть функций сотрудникам; когда управляющий стремится разобраться во всех процессах и проектах компании.

Нередко ловушка основоположника появляется в семейном бизнесе (family trap). В таковой ситуации главные должности в компании занимают члены одной семьи, но они очень нередко не имеют подходящего опыта и компетенций для решения задач в согласовании с ценностями собственной должности.

Естественные трудности и ошибки Аномальные препядствия и ошибки
Излишняя уверенность компании в успехе Высокомерие от руководящих постов
Неурядица в ценностях, ответственности и функциях Высочайшая приоритетность каждый задачки
Реализации получают более принципиальный статус, чем прибыль Ранний акцент на прибыльности
Недостающий контроль за издержками, бюджетированием и анализом движения денег Отсутствие контроля за издержками, бюджетированием и анализом движения денег
Низкая управленческая компетентность управляющего Недочет делегирования и дистанционное управление
Несоответствие меж количеством задач и объемом человечьих ресурсов Отток главных людей компании
Слабенький подбор, обучение и адаптация персонала

Рецепт удачного прохождения стадии высочайшей активности

Упругость — важнейший элемент стратегии в управлении компанией на стадии высочайшей активности. Управляющий компании должен найти главные ценности работы и отклонить все неприоритетные вопросы. Компании на стадии высочайшей активности нуждаются в непрерывной реструктуризации. Руководители должны повсевременно пересматривать и обновлять организационную структуру, пересматривать функции и KPI служащих, смотреть за высококачественной работой внутренних процессов обмена информацией и контроля за движением денег.

Делегирование становится особо принципиальным навыком в компании. Потому что руководители не владеют необходимым опытом в области делегирования функций рекомендуется начинать делегирование не одному человеку, а группе людей. Поощрение коллективной работы помогает укрепить корпоративный дух и сделать сплоченную команду в компании. Когда процесс делегирования проходит удачно, управляющий может равномерно перебегать к процессу децентрализации управления (передача ответственности за принятие решений).

Стадия молодости (Adolescence)

На стадии молодости по Адизесу компания переживает свое 2-ое рождение. Данный шаг характеризуется децентрализацией власти, переходом от предпринимательства к проф управлению и определением точного фокуса компании. На стадии молодости более броской неувязкой становится рождение внутренних конфликтов в компании, которые (при отсутствии их решения) могут привести к досрочному старению бизнеса либо к потере авторитета управления.

На стадии молодости культура управления компанией должна трансформироваться из абсолютной монархии в конституционную монархию. По факту должна произойти децентрализация власти, потому что в компании уже есть сотрудники, способные взять на себя решение отдельных вопросов. Но руководители бизнеса боятся новых ошибок и заморочек, которые может вызвать децентрализация управления из-за отсутствия правильных процессов в организации. Таковой ужас нередко провоцирует создание дополнительных институтов управления.

На шаге молодости на место основоположника компании приходит проф менеджер, который меняет подход и стиль принятия решений. Заместо обычного «Go-go», новый менеджер быстрее ответит «нет же», потому что он стремится организовать имеющиеся проекты и процессы в компании. Новый менеджер нередко встречает оппозицию в лице «старенькых» работников компании, которые в отсутствии налаженной системы хранения инфы становятся владельцами ценных данных и получают излишнюю власть.

Последняя группа заморочек на стадии молодости компании связана с необходимостью пересмотра целей бизнеса. На стадии высочайшей активности основной акцент работы компании заключается в росте продаж, на стадии молодости этот акцент должен быть сдвинут к росту прибыли. Компания должна научиться увеличивать свою рентабельность продаж и начать работать «умнее». Новые задачки и проекты принимаются если они не только лишь увеличивают реализации, да и увеличивают доходность продаж. Такое переключение целей может быть только при пересмотре принципов и ценностей работы каждого подразделения в компании.

Трудности бизнеса на стадии молодости

Рост напряжения снутри компании и развитие внутреннего конфликта меж старенькыми и новыми сотрудниками, меж основоположником и нанятым проф управляющим компании, меж сотрудниками и основоположником может привести к одной из 2-ух ситуаций:

  • наемный управляющий увольняется и основоположник бизнеса опять «берет руль в свои руки»
  • наемный управляющий получает сверхизбыточную власть и через Совет директоров исключает основоположника из бизнеса

В первом случае компания рискует возвратятся на предшествующую стадию собственного развития и в итоге придти к провалу. Во 2-м случае компания с большой вероятностью закончит развиваться, начнется стагнация продаж и наступит шаг раннего старения бизнеса.

Естественные задачи и ошибки Аномальные препядствия и ошибки
Маленький корпоративный дух и моральный настрой служащих Понижение почтения и доверия к управлению
Вражда меж старенькыми и новыми сотрудниками Уход ценных служащих из компании
Отсутствие целей и фокуса на прибыль Невозможность держать под контролем прибыльность бизнеса
Рост прибыли при стагнации продаж Рост прибыли при понижении продаж
Малый уровень делегирования возможностей и децентрализации управления Полное отсутствие делегирования возможностей и децентрализации управления
Периодическое (временное) замедление работы компании в итоге смены целей Отсутствие развития и «паралич» организации в итоге смены стиля управления
Понижение фокуса и слабенькое управление ростом продаж Понижение инвестиций в развитие бизнеса

Рецепт удачного прохождения шага молодости

Чтоб достигнуть размеренного развития бизнеса на стадии молодости, компания должна ограничить упругость, которая так поощрялась на прошлых стадиях, и сделать лучше внутренние процессы управления компании. Компании следует создать точные процедуры и вынести все принципиальные функции компании (маркетинг, реализации, разработка товаров, деньги) в отдельные подразделения. В компании должны быть верно закреплены функции, ценности, обязанности и уровень власти каждого подразделения.

После сотворения крепкой структуры принципиально выстроить доверие к ней и отыскать правильных людей, которые впишутся в такую структуру. На данном шаге высочайшее значение приобретает миссия и ценности компании (которые ранее были исключительно в голове основоположника). Создание новейшей инфраструктуры снутри компании просит времени и может вызывать колебания в уровне продаж и прибыли. В тот момент, когда сделанная инфраструктура способна вновь обеспечивать размеренный рост доходов, компания перебегает на последующий шаг собственного развития — на стадию расцвета.

На шаге молодости не стоит уделять сильное значение автоматизации процессов, потому что главные процессы еще не сделаны либо отсутствуют.

Стадия расцвета бизнеса (Prime)

Шаг расцвета представляет собой золотой век для бизнеса. Компания занимает наилучшее положение на кривой актуального цикла и добивается определенного баланса меж гибкостью и жестким контролем в управлении. У компании установлены точные цели, каждый отдел имеет точные ценности и все сотрудники поочередно, упрямо и верно делают свои задачки. В компании приведены в соответствие миссия, стратегия, структура, процессы управления информацией, рассредотачивание ресурсов и система вознаграждений. Компания работает отлажено, как единый механизм.

Препядствия бизнеса на стадии расцвета

Наибольшая неувязка хоть какого бизнеса на стадии расцвета — появление желания сохранить все как есть. «Итак все работает отлично», «У нас неплохой продукт и не плохая доля рынка, нам не надо сочинять что-то новое», «Не стоит рисковать и экспериментировать» — более нередко встречающие выражения управления при достижении расцвета бизнеса. Но это является наибольшей ошибкой. Компания, даже достигнув пика собственного развития, раз в день должна прилагать усилия, которые замедлят устаревание технологий и продлят «золотой век». Рынок и соперники всегда идут вперед, повсевременно развиваются и разрабатывают новые методы оптимизации издержек, выпускают более совершенные продукты, вводят более совершенные процессы и приемы ведения бизнеса.

2-ая принципиальная неувязка бизнеса на шаге расцвета — нехватка персонала с нужным уровнем компетенций и способностей. Нередко в таковой ситуации компании начинают растить кадры снутри организации, но на это уходит время.

Рецепт удачного прохождения расцвета

Рецепт прост — неизменное развитие, улучшение и инвестиции в рост. На стадии расцвета удачная компания начинает развивать новые подразделения и отдельные бизнес-единицы, осваивать новые отрасли, которые также равномерно проходят через стадии младенчества, высочайшей активности и молодости.

Как компания начинает «стоять на месте» и перестает делать какие-либо усилия к освоению новых источников роста, она начинает стареть. В исходный период старения управление компании может не замечать упадок, потому что этот процесс довольно плавный и может очень растянутся во времени. Реализации и рентабельность компании еще длительно имеют положительную динамику, но темпы роста замедляются, переходя равномерно в стагнацию.

Стадии стареющей компании по Адизесу

Кривая актуального цикла стареющей компании равномерно изменяет свое направление и перебегает в нисходящий вид. Процессы и трудности стареющих организаций приблизительно схожи и находятся на всех шагах старения (стабильность, знать, ранешняя бюрократия и бюрократизация). Этапы старения отличаются меж собой только по интенсивности и масштабу заморочек.

Стадия стабильности бизнеса (Stable)

Шаг стабильности бизнеса — это 1-ый шаг к старению компании. На шаге стабильности реализации уже не вырастают, но к тому же не начинают понижаться, и компания ощущает себя уверенно и расслабленно. Управление компании мирно смотрит за фуррорами бизнеса и стопроцентно перестает смотреть за изменяющимися потребности клиентов. Компания фактически утрачивает связь с наружным миром и перестает прислушиваться к советам и тенденциям наружного рынка. Нередко стареющей компанией является довольно большая организация, которая теряет упругость и начинает медлительно отвечать рыночным изменениям.

В компании начинают преобладать короткосрочные цели и задачки. Длительные проекты останавливаются, инвестиции в исследования и разработку сокращаются.

Знать (Aristocracy)

Если компания на шаге стабильности перестает инвестировать в новые источники роста и перестает реагировать на рыночные конфигурации, бизнес перебегает на стадию развития знати. Знать характеризуется насыщенным развитием «томного» и громоздкого административного аппарата. Потому даже в случае приобретения новых бизнес-единиц для роста продаж, сформировавшийся административный аппарат головной компании подавляет весь вероятный потенциал.

Бизнес на стадии развития знати начинает облагораживать головной кабинет и создавать сверхизбыточно комфортабельные условия работы для управленческого персонала. Управление компании больше отдаляется от осознания мотивированного рынка, начинает обдумывать тенденцию понижения продаж, но не стремится докладывать об этом акционерам и учредителям компании. Вся информация преподносится в положительном ключе и компания до последнего момента отрешается признавать утрату собственной власти и доли в отрасли.

Ранешняя бюрократия (Early Bureaucracy)

Восьмой шаг модели актуального цикла Адизеса не один раз менял свое заглавие и долгое время именовался «Salem City». На данном шаге понижение эффективности бизнеса и отсутствие роста продаж становятся явными для учредителей (либо акционеров). Начинается активный поиск ответственных за падение продаж и прибыли. Естественно, как в хоть какой бюрократизированной структуре, все начинают инкриминировать друг дружку. Данный процесс завершается увольнением части управленческого персонала, что отвлекает внимание компании от необходимости решения текущих задач и рыночных заморочек.

Бюрократизация (Bureaucracy)

Если компания не начинает активную реорганизацию бизнеса после прохождения шага ранешней бюрократии и проведения очистки управленческого персонала, бизнес перебегает в стадию бюрократизации. Хаос и неопределенность, возникшие на шаге ранешней бюрократии, приводят к необходимости разработки более жестких правил и норм контроля для мониторинга ситуации и принятия решения. Новые нормы и формат работы понижают корпоративный дух, приводят к возникновению дополнительных контролирующих подразделений. Издержки бизнеса на контроль вырастают, а мобильность и способность реагировать на конфигурации рынка значимо понижаются. Компания приобретает определенную инерцию, которую нереально преодолеть либо поменять.

Бюрократизированный бизнес держится на плаву только благодаря субсидированию из наружных источников, сам по для себя он полностью неэффективен. При потере субсидирования компания может начать реорганизацию, уменьшить размер и улучшить внутренние процессы, или окончить свою деятельность на рынке.

Погибель компании (Death)

Окончание работы организации на рынке — долгий процесс, характеризующийся неспешным выводом инвестиций.

Tags:
Александр Стихарев

Создатель клуба COSTPER, cоздатель сервиса аналитики в социальных сетях STIK.PRO. Руководитель отдела маркетинга в клинике Медиэстетик.

  • 1

Вам может понравиться

Добавить комментарий

Такой e-mail уже зарегистрирован. Воспользуйтесь формой входа или введите другой.

Вы ввели некорректные логин или пароль

Извините, для комментирования необходимо войти.

Мы отправляем дайджест с новыми статьями и информацию о мероприятиях.