Модель McKinsey 7S и пример анализа внутренней среды предприятия

История модели 7S

Теория 7S создана консультантами консалтинговой группы McKinsey в 1980-х годах. Главные идеологи и авторы концепции — Том Питерс и Роберт Уотерман. В разработке метода также участвовали Жюльен Филипс, Ричард Паскаль и Энтони Афон. 

Модель применяют по всему миру — она получила признание среди руководителей бизнеса и специалистов по стратегическому менеджменту и маркетингу, которые настраивают бизнес-процессы внутри фирмы. Особенность теории Маккинси в том, что она подчеркивает значение человеческого фактора в развитии бизнеса, описывая структуру не только с точки зрения материальных ценностей.

В основе модели — анализ 7 основных компонентов микросреды компании: стратегия, структура, система управления, стиль взаимоотношений, состав сотрудников, сумма навыков и система ценностей. Все эти элементы неразрывно связаны между собой — изменение одного из них повлечет за собой перемены в других.

Элементы теории McKinsey 7S делятся на «жесткие» и «гибкие». 

КАРТИНКА

Структура, стратегия и система управления организации — жесткие элементы, которые слабо зависят от личных качеств сотрудников, поэтому их проще оценить и преобразовать. 

Система ценностей, сумма навыков, стиль отношений и состав персонала — гибкие элементы в большей степени связаны с корпоративной культурой, зависят от человеческого фактора и сложнее поддаются оценке, зато могут стать конкурентным преимуществом и основой для развития бизнеса.

Систему ценностей специально разместили в центре модели 7S. Авторы концепции хотели подчеркнуть значение миссии компании и влияние принципов работы на все остальные компоненты внутренней среды.

Жесткие элементы

Система 

Совокупность процессов, без которых организация не может предоставить продукты и услуги. К ним относятся информационные технологии, такие как CRM, управление документооборотом и финансовые программы.

Для анализа элемента ответьте на вопросы:

• Какие информационные технологии в организации наиболее важны?
• Как они отслеживаются? Проводят ли структурный мониторинг и регулярную оценку?
• Какие внутренние процессы соблюдаются? Подкреплено ли это документами?

Стратегия 

План развития компании. При разработке стратегии важно четко фокусироваться на конечной цели — получении сильных конкурентных преимуществ.

Для анализа ответьте на вопросы:

• В чем состоит план развития? 
• Каким способом вы планируете достичь своих целей? 
• Как вы справляетесь с конкуренцией? 
• Готовы ли вы к изменению спроса на ваш продукт? 

Структура 

Порядок взаимодействия между отделами фирмы. Определяет принципы подчинения, приоритетности и зону ответственности сотрудников. Повлиять на этот фактор проще остальных, он наиболее мобилен.

Для анализа ответьте на вопросы:

• Как организована компания? 
• Какова внутренняя иерархия?
• Как взаимодействуют разные отделы?
• Как организованы внутренние проекты? 
• Решения принимаются централизовано или децентрализовано? Правильно ли это? 

Гибкие элементы

Система ценностей

Включает в себя корпоративную культуру и отношения внутри компании. Миссия формирует основу системы ценностей — в нее заложена идея основателей, видение продукта, бизнеса и корпоративных взаимоотношений.

Система ценностей не напрасно в центре схемы — изменения в ней значительно влияют на остальные элементы.

Для анализа ответьте на вопросы:

• Каковы ценности организации? Существует ли миссия и известна ли она подчиненным? 
• Как построена корпоративная культура? 
• Совпадают ли миссия и ценности с реальной ситуацией? Соблюдают ли их руководители?

Состав сотрудников

Подразумевает кадровую политику компании: количество сотрудников, их специальность, принципы работы с кадрами —  набор, обучение, мотивация, вознаграждение.

Пример вопросов для анализа:

• Какие компетенции и специализации присутствуют в команде? 
• Хватает ли этих компетенций? 
• Как развивать и мотивировать сотрудников? 
• Насколько довольны сотрудники? 
• Каково соотношение мужчин и женщин? 

Стиль отношений

Каков стиль управления в вашей фирме — авторитарный, демократический или либеральный? Атмосфера внутри коллектива неформальная или формальная с четкой иерархией? Эти факторы влияют на эффективность персонала и формируют штат работников, которых вы привлекаете как компания. 

Пример вопросов для анализа:

• Насколько довольны все участники коллектива? 
• Сотрудники работают сообща и поддерживают друг друга или конкурируют между собой?

Сумма навыков

Навыки, способности и компетенции персонала, которые можно использовать для развития бизнеса. Элемент помогает выявить сильные стороны команды и потенциал фирмы..

Пример вопросов для анализа:

• Какие обучающие курсы проходили сотрудники? 
• Существуют ли проекты, в которых пригодятся уникальные умения? 

Использование модели McKinsey 7S

Анализ модели 7S помогает определить, какие элементы нужно перестроить, чтобы увеличить эффективность или сохранить равновесие в бизнес-процессах во время других изменений. Этими изменениями могут быть реструктуризация, новые процессы и системы, организационное слияние, смена руководства.

Проведите «анализ пробелов» на основе теории 7S — сравните текущее положение с желаемым, определите, что препятствует достижению цели, и устраните проблемы. Через некоторое время повторите анализ, чтобы понять, решены ли проблемы до конца.

Шаг 1

Изучение модели и поиск несогласованных элементов

Изучите все компоненты S на основе вопросов, представленных в описании каждого элемента. Определите, насколько они согласованы друг с другом, — найдите пробелы, несоответствия и слабые места.

Пример: вы разработали стратегию, основанную на внедрении продукта, но матричная структура управления с конфликтующими отношениями препятствует развитию — несоответствие требует изменений стратегии или структуры.

Шаг 2

Поиск оптимальной структуры

Выясните, какой эффективной организационной структуры вы хотите достичь. Это поможет составить список целей и упростит план действий. 

Второй шаг сложнее по нескольким причинам. 

• Во-первых: вам нужно представить сбалансированную модель, которой пока не существует.
• Во-вторых: нет шаблонов и известных методик, по которым определяют идеальное состояние S. Все индивидуально, и вам придется провести исследования и сравнительный анализ, выяснить, как другие подобные предприятия справлялись с организационными изменениями и какие структуры используют.

Шаг 3

Планирование изменений

Составьте план действий: подробно опишите области, которые нужно скорректировать, и способы достижения цели. Если структура и стиль управления не согласованы с ценностями компании, придется решить, как перестроить отношения, — сменить руководителей или изменить их стиль управления, чтобы повысить эффективность команды.

Шаг 4

Реализация

Только хорошая реализация принесет положительный эффект. Воспользуйтесь помощью опытных коллег или профессиональных консультантов, чтобы правильно внедрить преобразования в вашу структуру.

Шаг 5

Отслеживание состояний 7S

Каждый из элементов может изменить состояние в любой момент. Изменения в одной области повлекут за собой перемены в другой и потребует внедрения новой организационной структуры. Поэтому важно постоянно наблюдать за состояниями компонентов 7S.

Пример анализа внутренней среды предприятия

Рассмотрим упрощенный пример с применением модели на предприятии.

Текущая позиция #1

Небольшой стартап предлагает услуги онлайн. Основная стратегия компании — увеличение доли на рынке. Стартап появился недавно — его структура проста и состоит из нескольких менеджеров и работников, которые выполняют конкретные задачи.

Баланс

Изначально все 7 элементов правильно согласованы. Небольшая фирма не нуждается в сложной матричной структуре и дорогостоящих бизнес-системах.

Пример McKinsey 7s (1/3)

Текущая позиция #2

Стартап вырос в крупный бизнес (более 500 сотрудников) и удерживает 50% доли внутреннего рынка. Структура изменилась и стала хорошо отлаженной бюрократической машиной. Бизнес расширил штат, внедрил новые системы мотивации, вознаграждения и контроля. Система ценностей изменилась — теперь компания ценит энтузиазм и совершенство. Доверие и командная работа пропали из-за большого количества новых людей.

Баланс

Компания расширилась, и у нее появились проблемы. 

Стратегия утратила жизнеспособность. Бизнес получил большую долю на внутреннем рынке, поэтому лучший способ роста — выводить на рынок новые виды продукции или расширить географию и выйти на другие рынки. В результате стратегия не согласована с остальными элементами структуры или целями бизнеса. Компания должна была это предвидеть, но ей не хватает систем стратегического планирования и аналитических навыков.

Стиль управления по-прежнему хаотичен и теперь стал проблемой топ-менеджеров, которым не хватает управленческого опыта. Топ-менеджмент в основном состоит из учредителей без соответствующей квалификации. Необходимы новые навыки.

Пример McKinsey 7s (2/3)

Текущая позиция #3

Компания понимает необходимость экспансии в другие регионы, поэтому меняет стратегию от проникновения на рынок к расширению. Учредители стартапа открывают новые офисы в Азии, Северной и Южной Америке, внедряют системы стратегического планирования, нанимают руководителей, которые привнесут аналитические, стратегические и, главное, управленческие навыки. Структура и общие ценности не изменились.

Баланс

Стратегия, системы, навыки и стиль отношений изменились и теперь согласованы с остальными факторами. При этом система ценностей, состав сотрудников и организационная структура лишают модель баланса. 

Чтобы уравновесить элементы, нужно изменить структуру: от бюрократической машины к «дивизиону» — иначе построить эффективную работу в новых географических регионах будет сложно.

Системы ценностей, мотивации и поощрения нужно адаптировать к культурным особенностям нового персонала, поскольку каждый участник коллектива привносит свои ценности — это может помешать командной работе и коммуникации между регионами. 

Пример McKinsey 7s (3/3)

Заключение

Мы показали упрощенный пример применения модели Mckinsey 7s. Важно понимать, что эти семь элементов намного сложнее анализировать в реальности, и вам придется собирать много информации по каждому из них, чтобы найти подходящее решение. 

Модель проста, но понадобятся усилия, чтобы получить некоторые представления о собственном бизнесе и выяснить, эффективно ли работает ваша текущая организация.