История модели 7S
Теория 7S создана консультантами консалтинговой группы McKinsey в 1980-х годах. Главные идеологи и авторы концепции — Том Питерс и Роберт Уотерман. В разработке метода также участвовали Жюльен Филипс, Ричард Паскаль и Энтони Афон.
Модель применяют по всему миру — она получила признание среди руководителей бизнеса и специалистов по стратегическому менеджменту и маркетингу, которые настраивают бизнес-процессы внутри фирмы. Особенность теории Маккинси в том, что она подчеркивает значение человеческого фактора в развитии бизнеса, описывая структуру не только с точки зрения материальных ценностей.
В основе модели — анализ 7 основных компонентов микросреды компании: стратегия, структура, система управления, стиль взаимоотношений, состав сотрудников, сумма навыков и система ценностей. Все эти элементы неразрывно связаны между собой — изменение одного из них повлечет за собой перемены в других.
Элементы теории McKinsey 7S делятся на «жесткие» и «гибкие».
КАРТИНКА
Структура, стратегия и система управления организации — жесткие элементы, которые слабо зависят от личных качеств сотрудников, поэтому их проще оценить и преобразовать.
Система ценностей, сумма навыков, стиль отношений и состав персонала — гибкие элементы в большей степени связаны с корпоративной культурой, зависят от человеческого фактора и сложнее поддаются оценке, зато могут стать конкурентным преимуществом и основой для развития бизнеса.
Систему ценностей специально разместили в центре модели 7S. Авторы концепции хотели подчеркнуть значение миссии компании и влияние принципов работы на все остальные компоненты внутренней среды.
Жесткие элементы
Система
Совокупность процессов, без которых организация не может предоставить продукты и услуги. К ним относятся информационные технологии, такие как CRM, управление документооборотом и финансовые программы.
Для анализа элемента ответьте на вопросы:
- Какие информационные технологии в организации наиболее важны?
- Как они отслеживаются? Проводят ли структурный мониторинг и регулярную оценку?
- Какие внутренние процессы соблюдаются? Подкреплено ли это документами?
Стратегия
План развития компании. При разработке стратегии важно четко фокусироваться на конечной цели — получении сильных конкурентных преимуществ.
Для анализа ответьте на вопросы:
- В чем состоит план развития?
- Каким способом вы планируете достичь своих целей?
- Как вы справляетесь с конкуренцией?
- Готовы ли вы к изменению спроса на ваш продукт?
Структура
Порядок взаимодействия между отделами фирмы. Определяет принципы подчинения, приоритетности и зону ответственности сотрудников. Повлиять на этот фактор проще остальных, он наиболее мобилен.
Для анализа ответьте на вопросы:
- Как организована компания?
- Какова внутренняя иерархия?
- Как взаимодействуют разные отделы?
- Как организованы внутренние проекты?
- Решения принимаются централизовано или децентрализовано? Правильно ли это?
Гибкие элементы
Система ценностей
Включает в себя корпоративную культуру и отношения внутри компании. Миссия формирует основу системы ценностей — в нее заложена идея основателей, видение продукта, бизнеса и корпоративных взаимоотношений.
Система ценностей не напрасно в центре схемы — изменения в ней значительно влияют на остальные элементы.
Для анализа ответьте на вопросы:
- Каковы ценности организации? Существует ли миссия и известна ли она подчиненным?
- Как построена корпоративная культура?
- Совпадают ли миссия и ценности с реальной ситуацией? Соблюдают ли их руководители?
Состав сотрудников
Подразумевает кадровую политику компании: количество сотрудников, их специальность, принципы работы с кадрами — набор, обучение, мотивация, вознаграждение.
Пример вопросов для анализа:
- Какие компетенции и специализации присутствуют в команде?
- Хватает ли этих компетенций?
- Как развивать и мотивировать сотрудников?
- Насколько довольны сотрудники?
- Каково соотношение мужчин и женщин?
Стиль отношений
Каков стиль управления в вашей фирме — авторитарный, демократический или либеральный? Атмосфера внутри коллектива неформальная или формальная с четкой иерархией? Эти факторы влияют на эффективность персонала и формируют штат работников, которых вы привлекаете как компания.
Пример вопросов для анализа:
- Насколько довольны все участники коллектива?
- Сотрудники работают сообща и поддерживают друг друга или конкурируют между собой?
Сумма навыков
Навыки, способности и компетенции персонала, которые можно использовать для развития бизнеса. Элемент помогает выявить сильные стороны команды и потенциал фирмы..
Пример вопросов для анализа:
- Какие обучающие курсы проходили сотрудники?
- Существуют ли проекты, в которых пригодятся уникальные умения?
Использование модели McKinsey 7S
Анализ модели 7S помогает определить, какие элементы нужно перестроить, чтобы увеличить эффективность или сохранить равновесие в бизнес-процессах во время других изменений. Этими изменениями могут быть реструктуризация, новые процессы и системы, организационное слияние, смена руководства.
Проведите «анализ пробелов» на основе теории 7S — сравните текущее положение с желаемым, определите, что препятствует достижению цели, и устраните проблемы. Через некоторое время повторите анализ, чтобы понять, решены ли проблемы до конца.
Шаг 1
Изучение модели и поиск несогласованных элементов
Изучите все компоненты S на основе вопросов, представленных в описании каждого элемента. Определите, насколько они согласованы друг с другом, — найдите пробелы, несоответствия и слабые места.
Пример: вы разработали стратегию, основанную на внедрении продукта, но матричная структура управления с конфликтующими отношениями препятствует развитию — несоответствие требует изменений стратегии или структуры.
Шаг 2
Поиск оптимальной структуры
Выясните, какой эффективной организационной структуры вы хотите достичь. Это поможет составить список целей и упростит план действий.
Второй шаг сложнее по нескольким причинам.
- Во-первых: вам нужно представить сбалансированную модель, которой пока не существует.
- Во-вторых: нет шаблонов и известных методик, по которым определяют идеальное состояние S. Все индивидуально, и вам придется провести исследования и сравнительный анализ, выяснить, как другие подобные предприятия справлялись с организационными изменениями и какие структуры используют.
Шаг 3
Планирование изменений
Составьте план действий: подробно опишите области, которые нужно скорректировать, и способы достижения цели. Если структура и стиль управления не согласованы с ценностями компании, придется решить, как перестроить отношения, — сменить руководителей или изменить их стиль управления, чтобы повысить эффективность команды.
Шаг 4
Реализация
Только хорошая реализация принесет положительный эффект. Воспользуйтесь помощью опытных коллег или профессиональных консультантов, чтобы правильно внедрить преобразования в вашу структуру.
Шаг 5
Отслеживание состояний 7S
Каждый из элементов может изменить состояние в любой момент. Изменения в одной области повлекут за собой перемены в другой и потребует внедрения новой организационной структуры. Поэтому важно постоянно наблюдать за состояниями компонентов 7S.
Пример анализа внутренней среды предприятия
Рассмотрим упрощенный пример с применением модели на предприятии.
Текущая позиция #1
Небольшой стартап предлагает услуги онлайн. Основная стратегия компании — увеличение доли на рынке. Стартап появился недавно — его структура проста и состоит из нескольких менеджеров и работников, которые выполняют конкретные задачи.
Баланс
Изначально все 7 элементов правильно согласованы. Небольшая фирма не нуждается в сложной матричной структуре и дорогостоящих бизнес-системах.
Пример McKinsey 7s (1/3)
Баланс |
||
Стратегия |
Проникновение на рынок |
да |
Структура |
Простая структура |
да |
Система |
Несколько формальных систем, которые связаны с поддержкой клиентов и обработкой заказов. Стратегического планирования, управления персоналом и новых бизнес-систем практически нет. |
да |
Сумма навыков |
Лишь немногие специализированные умения: оставшаяся работа выполняются руководством (учредителями). |
да |
Состав сотрудников |
Небольшой коллектив мотивирован успешным ростом компании и вознагражден долями бизнеса, рыночная стоимость которых растет. |
да |
Стиль отношений |
Демократичный, но часто хаотичный стиль управления. |
да |
Система ценностей |
Персонал предприимчив, ценит командную работу и доверяет друг другу. |
да |
Текущая позиция #2
Стартап вырос в крупный бизнес (более 500 сотрудников) и удерживает 50% доли внутреннего рынка. Структура изменилась и стала хорошо отлаженной бюрократической машиной. Бизнес расширил штат, внедрил новые системы мотивации, вознаграждения и контроля. Система ценностей изменилась — теперь компания ценит энтузиазм и совершенство. Доверие и командная работа пропали из-за большого количества новых людей.
Баланс
Компания расширилась, и у нее появились проблемы.
Стратегия утратила жизнеспособность. Бизнес получил большую долю на внутреннем рынке, поэтому лучший способ роста — выводить на рынок новые виды продукции или расширить географию и выйти на другие рынки. В результате стратегия не согласована с остальными элементами структуры или целями бизнеса. Компания должна была это предвидеть, но ей не хватает систем стратегического планирования и аналитических навыков.
Стиль управления по-прежнему хаотичен и теперь стал проблемой топ-менеджеров, которым не хватает управленческого опыта. Топ-менеджмент в основном состоит из учредителей без соответствующей квалификации. Необходимы новые навыки.
Пример McKinsey 7s (2/3)
|
|
Баланс |
Стратегия |
Проникновение на рынок |
нет |
Структура |
Бюрократическая машина |
да |
Система |
Обработка и контроль заказов, поддержка клиентов и системы управления персоналом. |
нет |
Сумма навыков |
Развиты умения, связанные с предложением услуг и поддержкой бизнеса, но недостаточно управленческих и аналитических навыков. |
нет |
Состав сотрудников |
Большой коллектив, соответствующие системы мотивации и вознаграждения. |
да |
Стиль отношений |
Демократичный, но часто хаотичный стиль управления. |
нет |
Система |
Энтузиазм и совершенство |
нет |
Текущая позиция #3
Компания понимает необходимость экспансии в другие регионы, поэтому меняет стратегию от проникновения на рынок к расширению. Учредители стартапа открывают новые офисы в Азии, Северной и Южной Америке, внедряют системы стратегического планирования, нанимают руководителей, которые привнесут аналитические, стратегические и, главное, управленческие навыки. Структура и общие ценности не изменились.
Баланс
Стратегия, системы, навыки и стиль отношений изменились и теперь согласованы с остальными факторами. При этом система ценностей, состав сотрудников и организационная структура лишают модель баланса.
Чтобы уравновесить элементы, нужно изменить структуру: от бюрократической машины к «дивизиону» — иначе построить эффективную работу в новых географических регионах будет сложно.
Системы ценностей, мотивации и поощрения нужно адаптировать к культурным особенностям нового персонала, поскольку каждый участник коллектива привносит свои ценности — это может помешать командной работе и коммуникации между регионами.
Пример McKinsey 7s (3/3)
Баланс |
||
Стратегия |
Развитие рынка |
да |
Структура |
Бюрократическая машина |
нет |
Система |
Обработка и контроль заказов, поддержка клиентов, управление персоналом и системы стратегического планирования. |
да |
Сумма навыков |
Умения в соответствии с деятельностью компании. |
да |
Состав сотрудников |
Сотрудники формируют много культур, которые ожидают разных систем мотивации и вознаграждения. |
нет |
Стиль отношений |
Демократический стиль |
да |
Система ценностей |
Энтузиазм и совершенство |
нет |
Заключение
Мы показали упрощенный пример применения модели Mckinsey 7s. Важно понимать, что эти семь элементов намного сложнее анализировать в реальности, и вам придется собирать много информации по каждому из них, чтобы найти подходящее решение.
Модель проста, но понадобятся усилия, чтобы получить некоторые представления о собственном бизнесе и выяснить, эффективно ли работает ваша текущая организация.
Вы должны авторизоваться, чтобы оставлять комментарии.